Operatives- und strategisches 

Unternehmenscontrolling in KMU

Das wirtschaftliche Umfeld für sämtliche Unternehmen wird zunehmend von Volatilität, Dynamik und Komplexität geprägt. Die Digitalisierung, disruptive Technologien, politische Krisen und weitere externe Einflüsse stellen viele Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Immer mehr Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie auf diese Entwicklungen reagieren können, um ihre Erfolgspotenziale zu verbessern und wirtschaftlich effizienter zu agieren. Bedauerlicherweise werden Entscheidungen oft auf Grundlage unzureichender Lagefeststellungen und unvollständiger Planungen getroffen.

Das Controlling trägt dazu bei, Transparenz zu schaffen und den Management-Prozess zu moderieren. Es gewährleistet eine rationale Entscheidungsvorbereitung in jeder Unternehmensphase und in Unternehmen aller Größenordnungen.

In Schleswig-Holstein sind etwa 1.400 akademische und 250 nicht-akademische Controllerinnen und Controller tätig, vornehmlich in großen Unternehmen. Dadurch verfügen nahezu alle kleinen und mittelständischen Unternehmen über keine eigene Controllingstelle. Ist dies nachteilig? Glauben Sie, dass Steuerberater und Wirtschaftsprüfer dazu berufen sind, diese Lücke zu schließen? Auf welche Aspekte kommt es hierbei an? 

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Unternehmenscontrolling in KMU

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Controlling für kleine KMU

KMU mit weniger als 10 Beschäftigte oder Umsatz p.a. sowie Bilanzsumme bis 2 MioEUR, gem. EU KMU Definition.

Controlling für mittlere KMU

KMU zwischen 10 bis 49 Beschäftigte oder Umsatz p.a. oder Bilanzsumme bis 10 MioEUR, gem. EU KMU Definition.

Controlling für große KMU

KMU zwischen 50 bis 249 Beschäftigte oder Umsatz p.a. oder Bilanzsumme bis 43 MioEUR, gem. EU KMU Definition.

KMU Controlling

Controlling für grosse KMU

Relevanz

Die Fähigkeit zur Schließung der Controlling-Lücke durch StB und WP ist begrenzt, da die "Controlling-Beratung" lediglich einen marginalen Bestandteil der Beratung darstellt. Welche Implikationen ergeben sich hieraus? 

Es geht nicht (gut) ohne ...

Die Frage für Entscheider:innen lautet nicht, ob sie Controlling betreiben, sondern auf welchem Niveau, mit welcher fachlichen Expertise, mit welchem Erfahrungshintergrund sie das tun und ob sie dies eigenständig ...

Ein Frage des Niveaus

Selbst bedeutende mittelständische Unternehmen weisen Defizite auf: Viele verlassen sich beispielsweise auf eine nur oberflächliche Finanz- und Liquiditätsplanung, möglicherweise in Verbindung mit einem Cash-Pool der ...

Unsere Leistungen

Wir stellen innovative Technologien Fachwissen und Erfahrung bereit, um die Steuerbarkeit von Organisation trotz geringer Prognostizierbarkeit, hoher Komplexität, und eingeschränkter Informationslage zu verbessern. 

Relevanz

In Schleswig-Holstein sind grob geschätzt 1.400 akademische und etwa 250 nicht-akademische Controllerinnen und Controller tätig, vorwiegend in Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden.

Die meisten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Schleswig-Holstein verfügen über keine eigene Controllingstelle. Steuerberaterinnen und Wirtschaftsprüfer können diese Lücke jedoch nicht schließen, da ihre Hauptaufgaben darin bestehen, vergangene Daten zu erfassen und daraus Ableitungen für gesetzliche Anforderungen zu treffen. Diese Tätigkeiten stehen nur begrenzt im Zusammenhang mit zukunftsorientierter Unternehmensführung.

Gemäß dem statistischen Berichtssystem für Steuerberater (STAX 2018) machen die sogenannten "Vereinbarten Tätigkeiten", zu denen über zehn weitere Beratungsfelder gehören, einschließlich Controlling-Beratung, einen Umsatzanteil von 10,5% bei Sozietäten und Steuerberatungsgesellschaften aus. Bei Einzelkanzleien beträgt dieser Anteil lediglich etwa 6,5%. Die Controlling-Beratung stellt somit nur einen Bruchteil der gesamten betriebswirtschaftlichen Beratung dar. Selbst wenn eine entsprechende Ausbildung vorliegt, kann nicht von einer Spezialisierung auf Controlling-Tätigkeiten gesprochen werden. 

Es geht nicht (gut) ohne ...

Geschäftsführende und gegebenenfalls Abteilungsleiter tragen die Verantwortung für sämtliche Aspekte der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Sie setzen sich intensiv mit der Definition der Unternehmensziele, der fortlaufenden Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse, der wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung sowie der Organisation und Leitung des Unternehmens auseinander. Dabei leiten sie Maßnahmen ab, um die Unternehmenseffektivität und -effizienz zu verbessern.

Controlling verkörpert eine essenzielle Führungsaufgabe. Es erfordert, vom Endziel aus zu denken und sämtliche Entscheidungen an ihren Wirkungen auf den Erfolg auszurichten. Die Frage für Geschäftsführende oder Abteilungsleitende lautet nicht, ob sie Controlling betreiben, sondern vielmehr auf welchem Niveau, mit welcher fachlichen Expertise, welchem Erfahrungshintergrund, in welchem Tempo und ob sie dies eigenständig bewerkstelligen. Controlling ist ein unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Führungspraxis. 

Controlling

Controlling manifestiert sich primär als eine strukturierte Vorgehensweise, ein prozessualer Ansatz, der auf der Festlegung von Zielen, Planung und Steuerung basiert und den kybernetischen Regelkreis als Grundlage nutzt. Das übergeordnete Ziel besteht darin, die bestmögliche Steuerbarkeit einer Organisation zu gewährleisten, selbst vor dem Hintergrund hoher Komplexität, geringer Prognostizierbarkeit und dynamischer Veränderungen bei begrenzter Informationsverfügbarkeit. Controlling sollte universell Anwendung finden, immer dort, wo klare Ziele zu erreichen sind.

In seinem Kern ist Controlling als Führungsarbeit zu verstehen. Es erfordert ein Denken aus der Perspektive der gesetzten Ziele und die Ausrichtung sämtlicher Entscheidungen an deren Erfolgswirkungen. Controllerinnen und Controller sind Kybernetiker, sie nehmen aktiv am Management-Prozess teil, indem sie die Zielfindung, Planung und Steuerung maßgeblich mitgestalten und begleiten. Dadurch gewährleisten sie, dass alle Entscheidungsträger zielgerichtet handeln. Ihr Beitrag erstreckt sich über die Bereitstellung von Transparenz in Strategie, Ergebnissen, Finanzen und Prozessen, was unmittelbar zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit beiträgt. Durch Methodenkompetenz, einen neutralen Blick und aktive Mitverantwortung tragen sie wesentlich zur Effizienz des Managements bei. 

Management & controlling

Geschäftsführerinnen, Geschäftsführer und Führungskräfte müssen zwingend Controlling betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele sowie die Zielhöhen entscheiden und den Plan im Inhalt festlegen, denn sie sind für das erreichte Resultat verantwortlich. Es stellt sich für sie also nicht die Frage, ob sie Controlling betreiben, sondern mit welchem fachlichen Hintergrund und mit welchem Erfahrungshorizont sie das tun. Und nicht zuletzt, ob sie das allein machen wollen.

In der Entscheidungsvorbereitung arbeiten Controllerinnen und Controller besonders eng mit Führungskräften zusammen. Von ihnen werden sie informiert, werden ihnen Handlungsansätze erarbeitet, werden ihnen Entscheidungsvorschläge vorgelegt und die entschiedenen Maßnahmen in einen kontinuierlichen und systematischen Prozess überführt. Die Controllerinnen und Controller liefern den Führungskräften die Expertise und sind ihre Berater und Business-Partner.

Das Controlling ist verantwortlich für die Ergebnistransparenz, die Gestaltungsvorschläge und die Überwachung der Wirtschaftlichkeit. Die Einschätzung und Durchsetzung der Entscheidung verantworten die Verantwortungsträger, sie sind verantwortlich für das Ergebnis. 

Das Mindset bestimmt das handeln

Die Controlling-Perspektive erlangt entscheidende Relevanz, da sie die einzige Möglichkeit bietet, sämtliche für Entscheidungen relevanten Informationen aus Ihren Daten zu gewinnen und auf dieser Grundlage Ihre zukünftige Ausrichtung zu gestalten.

Die Bedeutung der Controlling-Perspektive liegt darin, Ihrer Verantwortung für die Planung, Steuerung und Kontrolle auf Unternehmens- und Projektebene gerecht werden zu können.

Die Controlling-Perspektive gewinnt an Bedeutung, da die steigende Komplexität der Entscheidungen und die Vielzahl an Anforderungen, Aufgaben und Besonderheiten eine verstärkte Aufmerksamkeit erfordern. 

Eine Frage des Niveaus

Je nach Entwicklungsstufen des Controllings verändern sich die Schwerpunkte: 

  1. Optimierung von Substanz- & Liquidität (eher rechnungswesen-lastig)
  2. Optimierung von Ertrag & Wachstum (eher zukunftsbezogen)
  3. Optimierung von Potenzial & Prozessen (eher managementbezogen)
  4. Optimierung von Management & Führung (managementbezogen)
Unsere Beobachtungen haben gezeigt, dass selbst bedeutende mittelständische Unternehmen erhebliche Defizite aufweisen können. Viele verlassen sich beispielsweise auf eine nur oberflächliche Finanz- und Liquiditätsplanung, möglicherweise in Verbindung mit einem Cash-Pool der Konzernmutter. Eine umfassende, zukunftsorientierte, integrierte Finanz- und Erfolgsplanung über mehrere Jahre oder eine präzise Kapitalbedarfsplanung sind häufig nicht vorhanden. Es fehlt oft an aussagekräftiger Kostenrechnung, Produktionssteuerung sowie anderen operativen und strategischen Steuerungsinstrumenten. In vielen Fällen werden weder die eigenen Ansprüche noch die im Rahmen der Strategie erwarteten oder aufgrund des Risikopotenzials erforderlichen Standards bzw. gesetzlichen Anforderungen erfüllt.

Eine Frage von effektivität und effizienz

Profitables Unternehmenswachstum, geprägt von Effektivität und Effizienz, stellt eines der zentralen Ziele des Managements dar. Es fungiert nicht nur als Indikator für die gegenwärtige Leistungsfähigkeit, sondern bildet auch den Ausgangspunkt für künftige Erfolge. Trotz dieser Bedeutung bleibt das operative und strategische Management häufig hinter den gestellten Ansprüchen zurück. Die Relevanz dieser Aufgaben ergibt sich aus verschiedenen Gründen:

  • die systematische Erschließung von Erfolgspotenzialen
  • die Nutzung der finanziellen Leistungsfähigkeit
  • die gezielte Verbesserung der Unternehmensbewertung
  • die Verringerung unternehmerische Schwächen
  • die Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen
  • die Erhöhung der Widerstandsfähigkeit gegen Kriseneinflüsse.

Woran arbeiten Sie gerade?

Unsere Leistungen

alphacontrol bietet umfassendes Fachwissen, innovative Technologien und Erfahrungen an, um die Steuerbarkeit von Organisation trotz hoher Komplexität, geringer Prognostizierbarkeit und gegebenenfalls eingeschränkter Informationslage signifikant zu verbessern.

Unsere spezialisierten und wirkungsorientierten Controlling- und Kapazitätslösungen werden von Experten mit akademischer Controlling-Ausbildung angeboten. Mit Zertifikaten als Restrukturierungs- und Sanierungsberater sowie im Bereich „Fachanwalt für Insolvenzrecht“ (2015) und umfassender Führungserfahrung in Organisationen von 5 bis 250 Beschäftigten sind wir Ihre verlässlichen Partner. alphacontrol verfügt über die längste Erfahrung im Restrukturierungs- und Sanierungscontrolling in Schleswig-Holstein (IfUS-Institut, 2011). 

Unser erstes Angebot für Sie

Wenn Sie Ihre Unternehmensziele präzisieren, die fortlaufende Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse sowie die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung optimieren möchten, die Organisation und Führung Ihres Unternehmens weiterentwickeln und zielgerichtete Maßnahmen zur Steigerung von Effektivität und Effizienz ableiten wollen, freuen wir uns auf Ihre Verbindungsaufnahme.

Machen Sie den ersten Schritt mit unserer Veranstaltung zum Thema "Unternehmenscontrolling in großen KMU – Wie beeinflusst die Entwicklungsstufe des Controllings Ihre Unternehmensentwicklung?". Mit uns bleiben Sie immer auf dem richtigen WEG (Wachstum, Entwicklung, Gewinn)! 

KMU Controlling

Controlling für Mittlere KMU

Realitätscheck

Wie viele Tage im Monat widmen Sie der Implementierung Ihrer strategischen Ziele im operativen Geschäft? Die Antwort dieser Frage offenbart oft die entscheidenden Faktoren für den zukünftigen Erfolg. Wie sieht die Realität in dieser Hinsicht üblicherweise aus?

Controlling-ziele

Controlling fokussiert sich auf die Proaktivität in der Zukunftsgestaltung und verfolgt eine methodische Vorgehensweise, die eine zielgerichtete Perspektive erfordert. Welchen Mehrwert bieten Entscheidungen, die dadurch getroffen werden?

Weichenstellung

Wer Unternehmensführung effektiv und effizient gestalten will, der steht schell an einem Scheideweg, denn es steht die Entscheidung an, ob das Controlling intern oder extern organisiert wird, d.h. in Kooperation mit Externen. Welche Optionen sind zielführend?

Unsere Qualifikationen

Wir stellen Expertise, Technologie, Erfahrung und Kapazität zur Verfügung und liefern damit die Möglichkeit, die Steuerbarkeit und Entwicklung von Organisation entscheidend zu verbessern. Welche Merkmale zeichnen uns aus?

Relevanz

Fehlende personelle und fachlich versierte Ressourcen in KMUs sind jedoch Gründe dafür, weshalb eine Planung, Steuerung und Kontrolle der Einhaltung von strategischen und operativen Unternehmenszielen die Ausnahme ist. Infolgedessen werden operative oder strategische Projekte nicht (rechtzeitig) begonnen oder nicht ordentlich beendet. Chancen werden verpasst und Führungskräfte (Geschäftsleitung/Geschäftsführer) überlastet. Nicht selten führt das mittel- bis langfristig in eine existentielle Krise.

In Schleswig-Holstein sind grob geschätzt 1.400 akademische und etwa 250 nicht-akademische Controllerinnen und Controller tätig, vorwiegend in Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden.

Die meisten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Schleswig-Holstein verfügen über keine eigene Controllingstelle. Steuerberaterinnen und Wirtschaftsprüfer können diese Lücke jedoch nicht schließen, da ihre Hauptaufgaben darin bestehen, vergangene Daten zu erfassen und daraus Ableitungen für gesetzliche Anforderungen zu treffen. Diese Tätigkeiten stehen nur begrenzt im Zusammenhang mit zukunftsorientierter Unternehmensführung.

Gemäß dem statistischen Berichtssystem für Steuerberater (STAX 2018) machen die sogenannten "Vereinbarten Tätigkeiten", zu denen über zehn weitere Beratungsfelder gehören, einschließlich Controlling-Beratung, einen Umsatzanteil von 10,5% bei Sozietäten und Steuerberatungsgesellschaften aus. Bei Einzelkanzleien beträgt dieser Anteil lediglich etwa 6,5%. Die Controlling-Beratung stellt somit nur einen Bruchteil der gesamten betriebswirtschaftlichen Beratung dar. Selbst wenn eine entsprechende Ausbildung vorliegt, kann nicht von einer Spezialisierung auf Controlling-Tätigkeiten gesprochen werden. 


Realitäts-Check

Wie viele Tage im Monat widmen Sie sich der Umsetzung Ihrer strategischen Ziele im operativen Geschäft, und wie viele Tage verwenden Sie für alltägliche Aufgaben? Oft liefert der zweite Teil dieser Frage die entscheidende Antwort, die einen Einblick in die Realität ermöglicht.

Als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer tragen Sie die Verantwortung für die Planung, Organisation, Unternehmensführung und Kontrolle. Ihre Bank(en) erwarten von Ihnen nicht nur eine zweckmäßige Unternehmenssteuerung, sondern auch die Anwendung geeigneter Maßnahmen zur Erfüllung der gesetzlichen Pflichten gemäß § 1 Abs. 1 StaRUG, insbesondere die Pflicht zur Früherkennung von Krisen.

Für Sie als Geschäftsführung ist eine realistische Erfolgs-, Finanz- und Liquiditätsplanung von besonderem Eigeninteresse. Dies umfasst die Erstellung von Planbilanzen, Plan-GuVs sowie entsprechende Abweichungsanalysen, um daraus Lehren für die Zukunft zu ziehen, einen hohen Zielerreichungsgrad zu gewährleisten und bei Bedarf entsprechende Maßnahmen umzusetzen. Ihre Zuverlässigkeit wird maßgeblich an der Erfüllung dieser Erwartungen gemessen, insbesondere wenn Sie auf Kredite angewiesen sind oder sich die Marktlage verschärft. Wer unterstützt Sie in dieser anspruchsvollen Aufgabe, besonders wenn Ihnen die Zeit dafür knapp bemessen ist? Vertrauen Sie auf Ihre Steuerberater und Wirtschaftsprüfer?

 

Nur ein Teil der Lösung

Ihre Steuerberatung erledigt i. d. R. einmal im Jahr Ihren Jahresabschluss der ggf. durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft testiert werden muss. Unterjährig sind es im Wesentlichen Fragen zur Steuerdeklaration, Steuerdurchsetzung, der Steuervermeidung und ggf. in einigen betriebswirtschaftlichen Fragen. Darüber hinaus dient Ihnen die Kanzlei als Vermögensverwalter und vertritt Sie bei Finanzbehörden. Die Aufgaben der Steuerberatung bestehen also im Wesentlichen darin, Daten der Vergangenheit zu registrieren und daraus Aussagen und Maßnahmen abzuleiten, die im Wesentlichen zur Erfüllung gesetzlicher Aufgaben dienen. Das hat nur wenig mit in die Zukunft gerichteter Unternehmensführung zu tun.

Außerdem, gemäß dem statistischen Berichtssystem für Steuerberater STAX 2018 haben die sog. „Vereinbarten Tätigkeiten“ (zu denen über 10 weitere Beratungsfelder gehören, u. a. auch die Controlling-Beratung) einen Umsatzanteil 10,5% bei Sozietäten und Steuerberatungsgesellschaften und nur von ca. 6,5% bei Einzelkanzleien. Die „Controlling-Beratung“, ist also nur ein Bruchteil der „betriebswirtschaftlichen Beratung“. Selbst wenn eine entsprechende Ausbildung vorliegt, kann von einer Spezialisierung auf Controlling-Tätigkeiten also nicht gesprochen werden.

Steuerberaterinnen und Steuerberater können helfen – Controllerinnen und Controller liefern entscheidungsrelevante Informationen, gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt. 

Controlling

Controlling ist im Wesentlichen eine methodische Herangehensweise, ein Prozess, der auf der Festlegung von Zielen, Planung und Steuerung basiert und sich auf den kybernetischen Regelkreis stützt. (neu ab 20.12.23)

Das übergeordnete Ziel besteht darin, die bestmögliche Steuerbarkeit einer Organisation sicherzustellen und zu gewährleisten. Dies erfolgt trotz der Herausforderungen hoher Komplexität, geringer Prognostizierbarkeit und dynamischer Veränderungen der Verhältnisse, bei gleichzeitiger Begrenzung der verfügbaren Informationen. Controlling findet überall dort Anwendung, wo klare Ziele vorhanden sind, die erreicht werden sollen.

Controlling ist mehr als nur eine Verwaltungsaufgabe – es ist Führungsarbeit. Es erfordert ein zielorientiertes Denken und die Ausrichtung aller Entscheidungen an deren Erfolgswirkungen. Controllerinnen und Controller sind Kybernetiker, sie gestalten und begleiten den Managementprozess von der Zielfindung über die Planung bis zur Steuerung. Dabei gewährleisten sie Transparenz hinsichtlich Strategien, Ergebnissen, Finanzen und Prozessen, was letztlich zu einer höheren Wirtschaftlichkeit beiträgt. Durch Bereitstellung von Methodenkompetenz, einem neutralen Blick und der Übernahme von Mitverantwortung tragen sie maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei. 

Management

Die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer tragen die Verantwortung für die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle in ihrem Unternehmen. Diese Verantwortlichkeiten umfassen die Festlegung der Unternehmensziele, die laufende Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse, die Förderung der wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung sowie die Organisation und Leitung des gesamten Betriebs. Zu ihren Aufgaben gehört auch die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenseffektivität und -effizienz, und letztlich sind sie für das Gesamtergebnis verantwortlich.

Die Gesellschafter und Stakeholder erwarten von ihnen nicht nur kurzfristige Effizienz, sondern insbesondere mittel- und langfristige Effektivität. Dabei liegt der Fokus darauf, die Erfolgspotenziale des Unternehmens zu nutzen und die langfristige Existenz sicherzustellen. Idealerweise streben sie auch die Steigerung des Wachstums und die Stärkung der Wettbewerbsposition an. 

Management & Controlling

Geschäftsführerinnen, Geschäftsführer und Führungskräfte sind in der Pflicht, Controlling zu betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele und die Zielhöhen entscheiden und den Plan inhaltlich festlegen. Schließlich tragen sie die Verantwortung für das erzielte Ergebnis. Für sie stellt sich nicht die Frage, ob sie Controlling betreiben sollten, sondern vielmehr, mit welchem fachlichen Hintergrund und Erfahrungshorizont sie dies tun wollen. Nicht zuletzt müssen sie entscheiden, ob sie dies eigenständig durchführen möchten.

In der Phase der Entscheidungsvorbereitung arbeiten Controllerinnen und Controller eng mit Führungskräften zusammen. Diese informieren sie, erarbeiten gemeinsam Handlungsansätze, präsentieren Entscheidungsvorschläge, die dann in einen kontinuierlichen und systematischen Prozess überführt werden. Controllerinnen und Controller fungieren als Experten und stehen den Führungskräften als Berater und Business-Partner zur Seite.

Das Controlling übernimmt die Verantwortung für die Transparenz der Ergebnisse, bietet Gestaltungsvorschläge und überwacht die Wirtschaftlichkeit. Die Einschätzung und Durchsetzung der getroffenen Entscheidungen obliegt den Verantwortungsträgern, die für das Ergebnis verantwortlich sind. 

Controlling in mittleren KMU

In der Regel verfügen kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) nicht über dedizierte Controlling-Stellen. Viele von ihnen praktizieren Controlling lediglich auf einer rudimentären Entwicklungsstufe, beschränkt auf Buchhaltung und gegebenenfalls Kostenrechnung. Eine vorausschauende Planung, wie etwa Liquiditäts-, Finanz- oder Kapitalbedarfsplanung, ist häufig nur ansatzweise vorhanden. Sowohl operatives (auf zwölf Monate ausgelegtes) als auch strategisches Management (über mehrere Jahre) bleiben oft hinter den erforderlichen Standards zurück. Dabei sind gerade diese Aufgaben aus verschiedenen Gründen von herausragender Bedeutung:

  • die systematische Erschließung von Erfolgspotenzialen
  • die Nutzung der finanziellen Leistungsfähigkeit sowie
  • die gezielte Verbesserung der Unternehmensbewertung.

Desweiteren verringern Sie unternehmerische Schwächen, erhöhen die rechtzeitige Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen und macht Sie insgesamt widerstandsfähiger gegen endogene und exogene Kriseneinflüsse.  

Individuell & spezifisch

Das Controlling in mittelständischen Unternehmen sollte sich deutlich von dem in größeren Firmen unterscheiden und sich flexibel den spezifischen und individuellen Anforderungen anpassen. Dabei berücksichtigt es sowohl die individuellen sachlichen Herausforderungen als auch die jeweilige Unternehmensphase und -größe. Selbst in mittelständischen Unternehmen sollten jedoch bestimmte Themen für die Geschäftsführung von besonderer Relevanz sein: Rating, Rentabilität, Produktivität, Liquidität, Kreditwürdigkeit, wertorientierte Unternehmensführung sowie Eigenkapital und Unternehmenswert.

Ein zentrales Ergebnis dieses adaptierten Controlling-Ansatzes ist eine integrierte Finanzplanung, bestehend aus Plan-Gewinn-und-Verlustrechnung, Plan-Bilanz und Liquiditätsplanung. Diese wird zu einem gegebenen Zeitpunkt mit den tatsächlich erreichten Ist-Daten oder den angestrebten Soll-Daten abgeglichen, um etwaige Abweichungen zu identifizieren. Dies ermöglicht eine rasche Entscheidungsfindung zur Steuerung des Unternehmens in die Zukunft.

Entscheidend dabei ist es, dass die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt werden, z. B. mit Bezug auf

  • die Unternehmensleitung (z. B. Reduzierung der Überlastung, Ausgleich des fehlenden betriebswirtschaftlichen Know-how, Vermeidung eines Informationsdefizits, etc.)
  • die internen Faktoren (z. B. Verbesserung der Kapitalausstattung, Einführung relevanter Planungs-, Kontroll- und Frühwarnsysteme, etc.)
  • die externen Faktoren (z. B. Verbesserung der Wettbewerbsposition, Verringerung der Kundenabhängigkeit, etc.)
  • die organisatorische Ausgestaltung des Controllings (z. B. Größe, Instrumente oder die Verantwortlichkeit des Controllings, etc.). 

Weichenstellung

Unternehmerinnen und Unternehmer stehen vor der anspruchsvollen Entscheidung, ob sie das Controlling eigenständig durchführen, es in Zusammenarbeit mit ihrer Steuerkanzlei gestalten oder in Teamarbeit mit einer Controllerin oder einem Controller als Business-Partner umsetzen.

Unsere Empfehlung lautet, ein leistungsstarkes Beraterteam zu etablieren: Dazu zählen nicht nur eine enge Zusammenarbeit mit den Hausbanken und der Steuerberatung, sondern auch die externe Controlling-Beratung durch erfahrene Fachleute.

In Bezug auf die Steuerberatung sollten Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer im Allgemeinen auf ihre bewährte Steuerkanzlei setzen und diese weiterhin mit den entsprechenden Aufgaben betrauen. Dabei sollten sie jedoch bereit sein, höhere Anforderungen an die Finanzbuchhaltung zu akzeptieren.

Hinsichtlich der Ergebnistransparenz sollten Führungskräfte sich entlasten und professionelle Beratung suchen, indem sie diese Aufgaben an erfahrene Controllerinnen und Controller delegieren und sich betriebswirtschaftlich begleiten zu lassen. Durch die Zusammenarbeit mit ihren Controllern können Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer eine sinnvolle Ergänzung erfahren. 

Das Mindset bestimmt das Handeln

Die Controlling-Perspektive erweist sich als entscheidungsrelevant, da Führungskräfte ausschließlich durch diesen Ansatz alle für ihre Entscheidungen relevanten Informationen aus den vorhandenen Daten erhalten. Auf dieser Basis können sie ihre zukünftigen Schritte planen und gestalten.

Die Bedeutung der Controlling-Perspektive zeigt sich auch darin, dass Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer mit einem verantwortungsbewussten Zeitansatz ihren Pflichten in Bezug auf Planung, Steuerung und Kontrolle auf Unternehmens- und Projektebene nachkommen können.

Die Entscheidungsrelevanz der Controlling-Perspektive wird besonders deutlich angesichts der zunehmenden Komplexität von Entscheidungen und der Vielzahl von Anforderungen, Aufgaben und Besonderheiten, die stark an Bedeutung gewinnen. 

Unsere Leistungen & Qualifikationen

Wir bieten betriebswirtschaftliche Expertise und innovative Technologien, um die Steuerbarkeit Ihrer Organisation erheblich zu verbessern – selbst in Situationen hoher Komplexität, begrenzter Prognostizierbarkeit und potenziell eingeschränkter Informationsverfügbarkeit (Unternehmenstransparenz). Unser Ziel ist es, Ihre Unternehmensentwicklung gezielt voranzutreiben und somit Wachstum, Entwicklung und Gewinn zu fördern.

alphacontrol liefert spezialisierte und wirkungsorientierte Controlling- und Kapazitätslösungen in unterschiedlichen Rollen. Unsere Expertise basiert auf einer fundierten akademischen Controlling- und Management-Ausbildung sowie Zertifikaten als Restrukturierungs- und Sanierungsberater (IfUS-Institut, 2011) und im Bereich "Fachanwalt für Insolvenzrecht" (2015). Zudem verfügen wir über umfassende Führungserfahrung in Organisationen mit einer Beschäftigtenanzahl von 5 bis 250. Im Bereich Restrukturierungs- und Sanierungscontrolling kann alphacontrol die längste Erfahrung in Schleswig-Holstein vorweisen. 

Unser erstes Angebot für Sie

Wenn Sie die Ausrichtung Ihres Unternehmens an Ihre Unternehmensziele präzisieren, die fortlaufende Planung und Überwachung der wirtschaftlichen Ergebnisse verbessern, die Steuerung der wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung optimieren sowie die Organisation und Leitung Ihres Unternehmens weiterentwickeln möchten und geeignete Maßnahmen zur Steigerung der Unternehmenseffektivität und -effizienz ableiten wollen, laden wir Sie herzlich ein, mit uns in Verbindung zu treten.

Beginnen Sie diesen Weg mit unserer informativen Veranstaltung zum Thema "Unternehmenscontrolling in mittelständischen und großen Unternehmen – Wie Sie eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gewährleisten können". 

KMU Controlling
Controlling für Kleine KMU
Realitäts-Check

Wie viele Tage im Monat arbeiten Sie im Unternehmen, und wie viele widmen Sie der Arbeit an Ihrem Unternehmen? Oftmals liefert die Antwort auf den zweiten Teil entscheidende Einblicke in die Realität. Wie gestaltet sich die Realität in dieser Hinsicht oft?

Wer kann Controlling?

Steuerkanzleien übernehmen in der Regel einen bedeutenden Teil der Buchführung und erstellen die Jahresabschlüsse. Sie erfüllen damit hauptsächlich gesetzliche Aufgaben. Kann jedoch eine Steuerkanzlei auch Controlling durchführen? 

Worauf kommt es an?

Controlling verringert allgemeine unternehmerische Schwächen, erhöht die rechtzeitige Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen und macht Unternehmen widerstandsfähiger gegen exogene und endogene Kriseneinflüsse. Worauf kommt es an?

Controlling einfach machen

Entscheider stehen vor der Frage, ob Sie das Controlling eigenständig umsetzen, es extern gestalten oder in Kooperation mit einem Steuerberater durchführen sollten. Hierbei ist es wichtig, stets Ziel und Zweck im Auge zu behalten. Wie würden wir Ihnen raten? 

Relevanz

Das wirtschaftliche Umfeld für Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, wird zunehmend volatiler, dynamischer und komplexer. Dies könnte kleinen KMUs Vorteile verschaffen, da sie sich durch kurze Informationswege und hohe Flexibilität auszeichnen, was Wettbewerbsvorteile ermöglicht.

Der Einsatz effektiver Controlling-Instrumente soll negative Entwicklungen frühzeitig erkennen, Gegenmaßnahmen ermöglichen und die Unternehmensoptimierung fördern. In Krisensituationen oder bei Bedarf an finanziellen Mitteln für operative oder strategische Projekte ist Transparenz entscheidend, um das Vertrauen der Kapitalgeber zu gewinnen. Es genügt nicht mehr, nur mit guten Vergangenheitszahlen zu überzeugen; eine objektive, belastbare Planung der zukünftigen Entwicklung ist entscheidend, sowohl für die Unternehmensleitung als auch aus Sicht der Kapitalgeber.  

Realitäts-Check

Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer verbringen viel Zeit mit täglicher Arbeit im Unternehmen. Im Vergleich dazu verbringen sie meist sehr wenig Zeit, sich mit operativen und strategischen Fragestellungen zu beschäftigen, also an dem Unternehmen zu arbeiten.

Geschäftsführer sind für Planung, Organisation, Unternehmensführung und Kontrolle verantwortlich. In kleineren Unternehmen agieren sie häufig auch als Leiter für Produktion, Verkauf, Einkauf, Marketing, Personal, Recht und Finanzbuchhaltung – alles in Personalunion. Die Banken erwarten von ihnen eine realistische Erfolgs-, Finanz- und Liquiditätsplanung (Planbilanz, Plan-GuV), dazu passende Abweichungsanalysen, zukunftsweisende Lehren, hohe Zielerreichungsraten und gegebenenfalls die Umsetzung entsprechender Maßnahmen, insbesondere seit dem Inkrafttreten des Gesetzes über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) am 01.01.2021.

Die Verlässlichkeit des Managements wird besonders dann gemessen, wenn neue Kredite in Betracht gezogen werden. Wer unterstützt Sie dabei, wenn Ihnen dafür kaum Zeit bleibt?  

Was ist controlling?

Controlling fokussiert sich auf die Gestaltung der Zukunft und erfordert eine strukturierte Vorgehensweise – diese basiert auf dem kybernetischen Regelkreis. Controlling-Überlegungen gehen von den Unternehmens-Zielen aus, damit alle Entscheidungen auf ihre Erfolgswirkungen ausgerichtet werden.
Ziel ist es, die bestmögliche Steuerbarkeit einer Organisation zu gewährleisten. Controlling basiert auf einem zielorientierten Denken, einer langfristigen Perspektive und legt Wert auf die Nachhaltigkeit der Zielerreichung. Es sollte überall dort stattfinden, wo Ziele definiert sind, und ist eine zukunftsgerichtete Aktivität, die von jeder Geschäftsführung erfüllt werden muss.

Controlling bedeutet nicht die Überwachung von Menschen oder unternehmerischen Prozessen. Es steht nicht für "kontrollieren", sondern für Führen, Steuern, Leiten und Regeln. Die Funktionen des Controllings umfassen Planung, Steuerung, Informationsversorgung, Koordination, Kontrolle und Analyse der gesetzten Unternehmensziele und der bisherigen Entwicklung. Darauf aufbauend können Ziele neu definiert und Maßnahmen entwickelt oder überarbeitet werden, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Auch wenn die Verantwortlichen einen Datev Controlling-Bericht von ihrem Steuerbüro erhalten, handelt es sich i.d.R. lediglich um eine Rückschau. Dies ist nicht mit echtem Controlling gleichzusetzen, weil sich Controlling auf die Gestaltung der Zukunft fokussiert. Fachlich gesehen gibt es also kaum Überschneidungen zwischen den Aufgaben des Steuerberaters und des Controllers – sie ergänzen sich.  

Wer kann Controlling?

Die Steuerberatungen übernehmen in der Regel einen erheblichen Teil der Buchführung, Lohnbuchführung und sind für die Erstellung von Umsatzsteuervoranmeldungen und anderen Steuererklärungen zuständig. Die Verantwortlichen erhalten monatlich eine BWA, Summen- und Saldenliste sowie gegebenenfalls einen Controlling-Bericht. Jährlich wird der Jahresabschluss erstellt. Die Steuerkanzlei berät die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer zusätzlich in steuerlichen Angelegenheiten, Steuerdurchsetzung, Steuervermeidung und möglicherweise in betriebswirtschaftlichen Fragen. Zudem fungiert sie gegebenenfalls als Vermögensverwalter und vertritt die Unternehmen gegenüber Finanzbehörden. Es fällt auf, dass die Aufgaben des Steuerberaters hauptsächlich darin bestehen, vergangene Daten zu erfassen und daraus Ableitungen für gesetzliche Anforderungen zu treffen.

Bezüglich der statistischen Daten aus dem Berichtssystem für Steuerberater, STAX 2018, macht die "Vereinbarten Tätigkeiten", zu denen auch die Controlling-Beratung gehört, einen Umsatzanteil von 10,5% bei Sozietäten und Steuerberatungsgesellschaften aus, während Einzelkanzleien nur etwa 6,5% aufweisen. Die "Controlling-Beratung" stellt somit lediglich einen Bruchteil der "betriebswirtschaftlichen Beratung" dar. Ist Ihre Steuerkanzlei also tatsächlich der richtige Ansprechpartner für Controlling?  

Management

Die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer tragen die Verantwortung für die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle in ihrem Unternehmen. Diese Verantwortlichkeiten umfassen die Festlegung der Unternehmensziele, die laufende Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse, die Förderung der wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung sowie die Organisation und Leitung des gesamten Betriebs. Zu ihren Aufgaben gehört auch die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenseffektivität und -effizienz, und letztlich sind sie für das Gesamtergebnis verantwortlich.

Die Gesellschafter und Stakeholder erwarten von ihnen nicht nur kurzfristige Effizienz, sondern insbesondere mittel- und langfristige Effektivität. Dabei liegt der Fokus darauf, die Erfolgspotenziale des Unternehmens zu nutzen und die langfristige Existenz sicherzustellen. Idealerweise streben sie auch die Steigerung des Wachstums und die Stärkung der Wettbewerbsposition an. 

Management & Controlling

Geschäftsführerinnen, Geschäftsführer und Führungskräfte sind in der Pflicht, Controlling zu betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele und die Zielhöhen entscheiden und den Plan inhaltlich festlegen. Schließlich tragen sie die Verantwortung für das erzielte Ergebnis. Für sie stellt sich nicht die Frage, ob sie Controlling betreiben sollten, sondern vielmehr, mit welchem fachlichen Hintergrund und Erfahrungshorizont sie dies tun wollen. Nicht zuletzt müssen sie entscheiden, ob sie dies eigenständig durchführen möchten.


In der Phase der Entscheidungsvorbereitung arbeiten Controllerinnen und Controller eng mit Führungskräften zusammen. Diese informieren sie, erarbeiten gemeinsam Handlungsansätze, präsentieren Entscheidungsvorschläge, die dann in einen kontinuierlichen und systematischen Prozess überführt werden. Controllerinnen und Controller sind Kybernetiker, sie fungieren als Experten und stehen den Führungskräften als Berater und Business-Partner zur Seite.

Das Controlling übernimmt die Verantwortung für die Transparenz der Ergebnisse, bietet Gestaltungsvorschläge und überwacht die Wirtschaftlichkeit. Die Einschätzung und Durchsetzung der getroffenen Entscheidungen obliegt den Verantwortungsträgern, die für das Ergebnis verantwortlich sind. 

Controlling in kleinen KMU

KMU verfügen in der Regel nicht über einen Controller, und viele setzen Controlling lediglich auf einer grundlegenden Stufe um (Buchhaltung und gegebenenfalls Kostenrechnung). Eine vorausschauende integrierte Planung, wie Liquiditäts-, Finanz- oder Kapitalbedarfsplanung, fehlt häufig. Operatives (12 Monate) oder strategisches Management (mehrere Jahre) bleibt oft unter den erforderlichen Standards und Anforderungen, obwohl diese Aufgaben aus verschiedenen Gründen entscheidend sind:

  • die systematische Erschließung von Erfolgspotenzialen,
  • die Nutzung der finanziellen Leistungsfähigkeit sowie
  • die gezielte Verbesserung der Unternehmensbewertung
  • Vermeidung der persönlichen Haftung.

Entscheidend dabei ist es, dass die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt werden, insb. mit Bezug auf

  • die Unternehmensleitung (z. B. Reduzierung der Überlastung, Ausgleich des fehlenden betriebswirtschaftlichen Know-how, Vermeidung eines Informationsdefizits, etc.)
  • die internen Faktoren (z. B. Verbesserung der Kapitalausstattung, Einführung relevanter Planungs-, Kontroll- und Frühwarnsysteme, etc.)
  • die externen Faktoren (z. B. Verbesserung der Wettbewerbsposition, Verringerung der Kundenabhängigkeit, etc.)
  • die organisatorische Ausgestaltung des Controllings (z. B. Größe, Instrumente oder die Verantwortlichkeit des Controllings, etc.).  

Worauf kommt es an?

Controlling mindert unternehmerische Schwächen, verbessert die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und stärkt die Widerstandsfähigkeit gegen interne und externe Krisen. In kleinen Unternehmen ist diese Perspektive oft kritischer zu betrachten als in größeren, da Fehler oder Abweichungen durch begrenzte Reserven selten kompensiert werden können.

Das Controlling in kleinen Unternehmen sollte sich deutlich von dem in größeren unterscheiden und individuell an die spezifischen Anforderungen angepasst werden, wie etwa individuelle Herausforderungen, die Phase des Unternehmens und natürlich die Unternehmensgröße. Dennoch sollten auch für kleine Unternehmen folgende Themen für die Geschäftsführung von Bedeutung sein: 

  • Rating,
  • Rentabilität & Produktivität,
  • Liquidität & Kreditwürdigkeit,
  • wertorientierte Unternehmensführung und
  • Eigenkapital & Unternehmenswert.  

Zentrales Controlling-Ergebnis

Das Hauptziel besteht darin, mit einer integrierten Finanzplanung, bestehend aus Plan-Gewinn-und-Verlustrechnung, Plan-Bilanz und Liquiditätsplanung, zu führen. Diese wird regelmäßig mit den Ist-Daten, Plan-Daten und Soll-Daten verglichen, um zeitnah Entscheidungen für die zukünftige Unternehmenssteuerung zu ermöglichen. 

Dabei geht es um die proaktive Antizipation der künftigen Entwicklung, einschließlich der Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. 

Für haftungsbeschränkte Rechtsformen ist dies seit dem 01.01.2021 gemäß dem Gesetz über den Stabilisierungs‐ und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) de facto verpflichtend, unabhängig von der Unternehmensgröße. 

Controlling einfach machen

Geschäftsführende stehen vor der Entscheidung, Controlling selbst zu übernehmen, es in Zusammenarbeit mit Ihrem Steuerberater zu gestalten oder mit Controllerinnen und Controllern als Business-Partnern zusammenzuarbeiten.

Unser Vorschlag lautet, ein starkes Team zu formen: Sie übernehmen die Rolle des Teamführers, unterstützt von Ihrer Bank, Ihrem Steuerberater und Ihrem Controller. Behalten Sie Ihre bewährte Steuerkanzlei für Finanz- und Lohnbuchhaltung bei, delegieren Sie jedoch die Ergebnistransparenz an den Controller. Nutzen Sie die Synergien im Team für eine umfassende betriebswirtschaftliche Begleitung und treffen Sie weise Entscheidungen mithilfe Ihrer Business-Partner. 

Unsere Leistungen & Qualifikationen 

alphacontrol verbessert die Steuerbarkeit Ihrer Organisation trotz geringer Prognostizierbarkeit und eingeschränkter Informationslage, um Ihre Unternehmensentwicklung gezielt voranzutreiben, Wachstum, Entwicklung und Gewinn zu fördern.

Unsere spezialisierten und wirkungsorientierten Controlling- und Kapazitätslösungen werden von Experten mit akademischer Controlling-Ausbildung angeboten. Mit Zertifikaten als Restrukturierungs- und Sanierungsberater sowie im Bereich „Fachanwalt für Insolvenzrecht“ (2015) und umfassender Führungserfahrung in Organisationen von 5 bis 250 Beschäftigten sind wir Ihre verlässlichen Partner. alphacontrol verfügt über die längste Erfahrung im Restrukturierungs- und Sanierungscontrolling in Schleswig-Holstein (IfUS-Institut, 2011).  

Unser erstes Angebot für Sie

Möchten Sie die Festlegung Ihrer Unternehmensziele, die laufende Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse, die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung sowie die Organisation und Führung des Unternehmens verbessern? Dann setzen Sie sich gerne mit uns in Verbindung und starten Sie den ersten Schritt mit unserem Vortrag zum Thema "Unternehmenscontrolling in kleineren bis mittleren KMU – Wie fördert Unternehmenstransparenz die Unternehmensentwicklung?“. 

Über uns
Wie wir überzeugen wollen
Motivation

Was uns antreibt sind Ihre Herausforderungen und der Wille ein Projekt im Sinne der Klientinnen und Klienten erfolgreich abzuschließen.

  • Herausforderungen & Probleme
  • Besser machen als die Großen
  • Beste Preis-Nutzenkombination
  • Bestes Projektmanagement
  • Nutzensynergien
Wissen

Wir orientieren uns an wissenschaftlich relevantem Know-how und modernen & bewährten Beratungs- und Controlling-Technologien.

  • Zertifizierungen
  • Moderne Technologien
  • Interdisziplinäre Ausbildung
  • Betriebswirtschaft & Recht
  • Management & Führung
Fähigkeiten

Unsere Leistung gründet sich hauptsächlich auf Wissen und Fähigkeiten in den Bereichen Betriebswirtschaft, Recht, Management und Führung.

  • Ausbildung in Menschenführung
  • Soziale & Kognitive Fähigkeiten
  • Vielseitige Fertigkeiten
  • Theorie & Praxis
  • Methoden & Techniken
  • Standards & best practice
Preis-Nutzen

Der Kreis schließt sich für uns, wenn wir es schaffen, die Auftraggebererwartungen mit der besten Preis-Nutzen-Kombination zu erfüllen.

  • Fachberatung
  • Soll-Leistungsprinzip
  • Tragfähigkeitsprinzip
  • Flexibilitätsprinzip
  • Closing-evaluation-opening-Prinzip
  • Rollenprinzip

Unsere Business Mission

Unsere Unternehmerischer Grundauftrag, die Business Mission, ist davon bestimmt, dass wir individuelle Handlungsempfehlungen zur Lösung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen des Managements von KMU in verschiedenen Phasen und Bereichen entwickeln und zusätzliche Kapazität in verschiedenen Rollen liefern.

Unser Ziel ist es, unsere Klientinnen und Klienten durch spezialisierte und wirkungsorientierte Controlling-Lösungen effektiv und effizient zu machen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, ihre Resilienz zu erhöhen und ihre Krisen zu bewältigen. So wollen wir einen Beitrag zur wirtschaftlichen Lage in Schleswig-Holstein leisten.

Wir nützen Geschäftsführerinnen & Geschäftsführern, Gesellschafterinnen & Gesellschaftern sowie Führungskräften in KMU, die in Schleswig-Holstein ihren Geschäftssitz oder einen ihrer Standorte haben.

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