Supply Chain Controlling

Insbesondere in den Bereichen Produktion und Logistik wird deutlich, dass ein Unternehmen als ein sozio-ökonomisches System betrachtet werden sollte, welches fortlaufend bestrebt ist, betriebswirtschaftliche, technische und soziale Prozesse kontinuierlich zu verbessern, um die Wirtschaftlichkeit zu steigern. Hier stoßen die Zielkonflikte zwischen dem Management und dem Betriebsrat besonders häufig aufeinander. Ein Produktionsunternehmen, das derzeit erfolgreich ist, sollte nicht davon ausgehen, dass dieser Erfolg anhält, wenn notwendige Anpassungen nicht frühzeitig angegangen werden.

Entscheidungen im Bereich Produktion und Logistik haben in der Regel erheblichen Einfluss auf die Einstellungen, das Verhalten, die Organisation und die gewählten Methoden in allen anderen Unternehmensbereichen. Sie beeinflussen somit sowohl die Effizienz als auch die Effektivität, die Kosten und die Flexibilität.

Dort, wo kritische Engpässe durch Kennzahlen und andere Informationen identifiziert werden, kann die Umsetzung sich verzögern, wenn keine entsprechende Führungs- und Diskussionskultur vorhanden ist, die durch eine ausgeprägte Stärkenorientierung geprägt ist.

Die Herausforderungen bei der Einführung von Industrie 4.0 sind größtenteils auf die begrenzte strategische Flexibilität zurückzuführen, da sich Menschen nicht schnell genug an die veränderten technologischen und betriebswirtschaftlichen Innovationen anpassen. Die operative Betrachtung wird durch die technische Flexibilität bestimmt und erfordert führungsrelevante Informationen und Entscheidungen bezüglich Veränderungen im Produkt- und Produktionsprogramm, sowohl hinsichtlich der Verbesserung von Lieferzeiten und Termintreue als auch unter Berücksichtigung individueller Kundenwünsche. 

Die Anwendung von Kennzahlen und eines maßgeschneiderten Kennzahlensystems in den Bereichen Produktion und Logistik schafft Transparenz bezüglich der Prozesse und Ergebnisse. Dies ermöglicht die konkrete Umsetzung übergeordneter Ziele in Bezug auf Zeit, Qualität, Wirtschaftlichkeit und Flexibilität. Leider treten in diesem Kontext häufig Zielkonflikte auf. Eine erfolgreiche Optimierung zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass nicht nur einzelne Kennzahlen im Fokus stehen, sondern die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird. 

Selbst eine Verschlechterung einzelner Kennzahlen oder Bereiche kann akzeptiert werden, wenn dies zu einer Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette führt.

Kurze Durchlaufzeiten manifestieren nicht nur Wertschöpfung, sondern sind auch von entscheidender Bedeutung für die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Eine verkürzte Durchlaufzeit im Vergleich zu Wettbewerbern stellt einen klaren Wettbewerbsvorteil dar. Insbesondere die Produktionsplanung und -steuerung sowie die Optimierung von Infrastruktur und Prozessen tragen maßgeblich dazu bei, die Voraussetzungen für eine Verkürzung der Durchlaufzeit zu schaffen. Dennoch können die damit verbundenen Herausforderungen weitreichender sein.

Die Geschäftsführung eines Industrieunternehmens äußerte sich besorgt über die inakzeptable Situation in der Produktion, da die Lieferzeiten im Vergleich zum Vorjahr auf etwa 42 Tage angestiegen waren. Tatsächlich führte dies zu Nichterfüllung von Ankündigungen, steigenden Rückständen und Produktionsmängeln, was zu zunehmender Unzufriedenheit bei den Kunden, drohenden Auftragsverlusten und steigenden Fehlmengenkosten führte. Das erklärte Ziel bestand darin, die Lieferdauer auf die ursprünglich geplanten 21 Tage zu reduzieren, um den gestiegenen Erwartungen gerecht zu werden.

Trotz intensiver Bemühungen der Produktionsleitung, die Durchlaufzeit zu verkürzen, blieb dies über Wochen und Monate hinweg erfolglos. Die Gründe hierfür waren vielfältig.

 (Fortsetzung folgt) 

Controlling ist Führungsarbeit. Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. 

Controllerinnnen und Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt. Sie sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Sie liefern Ihnen die Methodenkompetenz, den neutralen Blick und gehen in die Mitverantwortung.

Im Rahmen der Analyse wurden diverse Schwachstellen offengelegt. Im Folgenden nur jeweils zwei Punkte je Abteilung in "direkten" Umfeld der Supply-Chain:

• Einkauf:

1. fehlerhafte Prozesse im Bestandsmanagement, der Materialbestellung und in der elektronischen Abstimmung mit Lieferanten
2. teilweise unklare Vorstellungen von Rechenmechanismen mit ihren Auswirkungen

• Materialwirtschaft und innerbetriebliche Logistik:

1. zu geringe Rangier-, Puffer- und Auslieferungslagerflächen
2. zu geringe Kapazität bei der elektronischen von Erfassung von Eingangslieferscheinen

• Produktion:

1. einzelnen Prozesse in der Produktion sind unvollständig beschrieben und Abhängigkeiten weitgehend unbekannt bzw. umstritten
2. Summe der tatsächlich konzeptionell geplanten einzelnen Leadzeiten aus Material-Leadzeit, Produktionsleadzeit und Liefer-Leadzeit entsprachen einer Summe (Leadzeit) von 28 Tagen und nicht den erwarteten 21 Tagen

• Qualitätsprüfung:

1. sinkende Auslieferqualität, daher steigende Nachproduktionen
2. inkonsequente Anwendung des innerbetrieblichen Vorschlagswesens

• Produktionsplanung und Steuerung:

1. Unternehmensteilplan der Produktion, insb. die Kapazitätsplanung war nicht mit dem Unternehmensteilplan des Vertriebsbereichs, insb. der Absatzplanung abgestimmt
2. Verwendung der neuen IT kam nicht umfangreich zur Anwendung, weil die Systempotenziale nicht bekannt war bzw. nicht beherrscht wurden

• Personal:

1. Unternehmensteilplan im Personalbereich war nicht abgestimmt mit dem Teilplan der Absatzplanung aus dem Vertriebsbereich
2. Der Personalleiter eines weiteren Werks setzte überwiegend auf Zeitarbeitskräfte

Geschäftsführerinnen, Geschäftsführer und Führungskräfte sind dazu angehalten, Controlling zu betreiben, da sie die Ziele und Zielsetzungen festlegen und den Plan inhaltlich ausgestalten. Sie tragen die Verantwortung für die erreichten Ergebnisse. Für sie stellt sich nicht die Frage, ob sie Controlling betreiben sollen, sondern vielmehr, mit welchem fachlichen Hintergrund und Erfahrungshorizont sie dies tun wollen – und nicht zuletzt, ob sie diese Aufgabe allein übernehmen möchten.

In der Phase der Entscheidungsvorbereitung arbeiten Controllerinnen und Controller eng mit Führungskräften zusammen. Sie erhalten von diesen Informationen, erarbeiten Handlungsansätze, präsentieren Entscheidungsvorschläge und integrieren die getroffenen Maßnahmen in einen kontinuierlichen und systematischen Prozess. Controllerinnen und Controller bieten den Führungskräften ihre Expertise an und agieren als Berater und Geschäftspartner. Das Controlling übernimmt die Verantwortung für die Transparenz der Ergebnisse, entwickelt Gestaltungsvorschläge und überwacht die Wirtschaftlichkeit. Die Verantwortungsträger wiederum tragen die Verantwortung für die Bewertung und Umsetzung der getroffenen Entscheidungen sowie die Verantwortung für die erreichten Ergebnisse. 

Mit alphacontrol verschaffen Sie sich Klarheit über betriebswirtschaftliche Aspekte in Ihrer Supply Chain. Wir ermöglichen Ihnen die Überwachung dieser Prozesse, die Gewinnung entscheidungsrelevanter Informationen und regelmäßige Lagebeurteilungen. Unser Service bietet Ihnen präzise Einsichten in mögliche Schwachstellen entlang der gesamten Wertschöpfungskette sowie konkrete Handlungsoptionen zur effektiven Optimierung Ihrer Wertströme und Kosten.

alphacontrol präsentiert Ihnen spezialisierte und wirkungsorientierte Controlling- und Kapazitätslösungen in verschiedenen Rollen. Wir integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Gesamtkonzept. In den Schwerpunkten Restrukturierungs- und Sanierungscontrolling können wir die längste Erfahrung in Schleswig-Holstein vorweisen. Unsere Stärken liegen in einer akademischen Ausbildung im Controlling und Management, einem Zertifikat als Restrukturierungs- und Sanierungsberater (IfUS-Institut, 2011) sowie einem Zertifikat als "Fachanwalt für Insolvenzrecht" (2015). Zudem bringen wir Führungserfahrung in Organisationen mit Mitarbeiterzahlen von 5 bis 250 Beschäftigten mit. 

Wenn Sie nach einem unabhängigen Dienstleister suchen, der Ihnen dabei hilft, Ihre strategischen, taktischen und operativen Produktions- und Logistikziele zu optimieren, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir setzen moderne Methoden und Werkzeuge ein, um gemeinsam mit Ihnen Ihre Ziele zu erreichen.

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