KMU-Controlling
WIRKUNGSORIENTIERTE CONTROLLING- UND KAPAZITÄTSLÖSUNGEN
FÜR SCHLESWIG-HOLSTEIN
KW 07/2023
Welchen Nutzen Unternehmen aus der Militär-Theroie ziehen können
Informationen und Meinungen von Matthias Pretzel
Keytakeaways
Die Zweck-Ziel-Mittel-Relation stellt für Unternehmen
- ein Analyseinstrument,
- eine entscheidende Komponente innerhalb strategischen Denkens,
- ein Instrument zur Planung unternehmerischen Handelns,
Vorwort
Heute vor einem Jahr habe keine Urlaubsvertretung in einem Unternehmen begonnen, sondern in „meiner“ Luftwaffensicherungsstaffel. Weil ich daran zurückdenken muss, dass es wegen des durch Putins rechtswidrigen Angriffskrieges, prägende drei Wochen wurden, habe ich ein Thema gewählt, das zwischen diese beiden Welten meines Doppellebens passt. Das Thema ist die Zweck-Ziel-Mittel-Relation und wie sie strategisches Denken in Militär, Politik und Wirtschaft fördern kann.
Der Zweck im allgemeinen Sprachgebrauch
Allgemein bekannt ist, dass sich der Zweck, das Ziel oder die Absicht auf den Grund (das Motiv) bezieht, die hinter einer Handlung oder einer Entscheidung steht (oder einem Objekt). Der Zweck ist das, was jemanden dazu motiviert, etwas zu tun oder zu schaffen. Der Zweck kann sehr unterschiedlich sein, je nach Kontext und Perspektive. Ein Objekt kann beispielsweise den Zweck haben, eine bestimmte Funktion zu erfüllen, während eine Handlung den Zweck haben kann, ein Ziel zu erreichen oder einen bestimmten Effekt zu erzielen. Mit dem letzten Satz werden schon zwei Punkte deutlich:
- Eine Handlung kann den Zweck haben ein Ziel zu erreichen und
- ein Ziel zu erreichen kann einen Zweck erfüllen.
Der Zweck nach Clausewitz
Carl von Clausewitz war ein preußischer General und Militärstratege, der im 19. Jahrhundert lebte. Er ist vor allem für sein Werk "Vom Kriege" bekannt, das als eines der bedeutendsten Werke der Militärtheorie gilt. Er charakterisiert in seinem Werk (bzw. das von seiner Frau) aus dem Jahre 1832, dass der politische Zweck eines Krieges darin besteht, den Gegner zur Erfüllung eines bestimmten Willens zu zwingen. Er führt zunächst aus, dass „… der politische Zweck, als ursprüngliches Motiv, ein sehr wesentlicher Faktor …“ ist.
Das Ziel nach Clausewitz
Clausewitz konkretisiert die militärischen Ziele dahingehend, dass das Ziel eines kriegerischen Aktes darin besteht, „den Feind wehrlos zu machen“. Ist dieses Ziel erreicht, „so kann der Gegner zur Erfüllung unseres Willens gezwungen werden“ – das ist der Zweck. Mit den Zielen werden also die „Wegmarken des Handelns“ festgelegt, um den Zweck zu erreichen.
(Anm.: Unter bestimmten Umständen können Ziel und Zweck gem. Clausewitz auch zusammenfallen, dass würde aber den Rahmen sprengen und an dieser Stelle keinen größeren Erkenntnisgewinn bringen. Dieser Effekt macht sich bei besonders bei hoch intensiven Kriegen bemerkbar, jedoch auch bei fortgeschrittenen Krisenprojekten.)
Die Mittel nach Clausewitz
Clausewitz stellt auch einen Zusammenhang zwischen dem Zweck und den einzusetzenden Anstrengungen (den Mitteln) her: „Je kleiner das Opfer ist, welchen wir von unserem Gegner fordern, um so geringer dürfen wir erwarten, dass seine Anstrengungen werden, es uns zu versagen.“ Im Umkehrschluss behauptet er weiter, dass „Je geringer aber diese sind, um so kleiner dürfen auch die unsrigen bleiben. Ferner, je kleiner unser politischer Zweck ist, um so … kleiner werden auch aus diesem Grunde unsere Anstrengungen sein.“
Die Zweck-Ziel-Mittel-Relation
Clausewitz bringt es wie folgt auf den Punkt: „So wird also der politische Zweck als das ursprüngliche Motiv des Krieges das Maß sein, sowohl für das Ziel, welches durch den kriegerischen Akt erreicht werden muss, als für die Anstrengungen (Mittel), die erforderlich sind.“
Clausewitz konkretisiert an anderer Stelle die Vorgehensweise wir folgt: „Man fängt keinen Krieg an, …, ohne sich zu sagen, was man mit und was man in demselben erreichen will, das erstere ist der Zweck, das andere das Ziel. Durch diesen Hauptgedanken werden alle Richtungen gegeben, der Umfang der Mittel, das Maß der Energie bestimmt, und er äußert seinen Einfluss bis in die kleinsten Glieder der Handlung hinab.“
Nachdem also sowohl der politische Zweck als auch die Ziele näher definiert wurden, erfolgt nach Clausewitz eine Kontingentierung der Mittel, welche sich am Zweck und den Zielen auszurichten haben. Ein einfaches militärisches Beispiel: Die Wahl der Mittel sollten von dem Zweck abhängen, den man erreichen möchte. Es ergibt beispielsweise für die Machtelite in Russland, die Silowiki, keinen Sinn, eine nukleare Waffe einzusetzen, um eine Gruppe von Soldaten zu töten, wenn sie dadurch die ganze Welt, insb. China, gegen sich aufbringen. Das Ziel und der Zweck müssen in Einklang gebracht werden, um die „besten“ Ergebnisse zu erzielen.
Beurteilung aus unternehmerischer Sichtweise
Die Zweck-Ziel-Mittel-Relation stellt für Unternehmen eine entscheidende Komponente innerhalb strategischen Denkens bzw. des Strategischen Controllings dar, weil sie ein Instrument zur Planung menschlichen bzw. unternehmerischen Handelns ist. Sie ist das Ergebnis aus einer Überlegung, welche den ursprünglichen Gedanken, den Zweck des Wirtschaftens mit den einzusetzenden Ressourcen in Relation und darüber hinaus um die sich aus dem Zweck abgeleiteten Ziele erweitert. Daraus folgt, dass in komplexen unternehmerischen Situationen ein übergeordneter Zweck nur mit Hilfe von Zielen und Zwischenzielen und einer hinreichenden Ressourcenausstattung erreicht werden kann.
Es handelt sich bei der Zweck-Ziel-Mittel-Relation also um ein Analyseinstrument, das aus einem logischen Beziehungsgeflecht besteht, in welchem Ziele und Mittel abhängige Variablen vom übergeordneten politischen Zweck darstellen. Eingeordnet in die Ebenen der Unternehmensführung könnte man davon sprechen, dass die Festlegung des Zwecks die normative Ebene (Prinzipien, Normen, Spielregeln), die Entwicklung von Zielen und Zwischenzielen die normative und die strategische Ebene (Erfolgspotenziale, Leistungspotenziale, Vorgehensweisen), die Zwischenziele sowie die Ressourcen die operative Ebene (Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse) betrifft.
Innerhalb der Unternehmensplanung ist es relevant, dass wenig ambitionierte unternehmenspolitische Motive (bzw. wenig kommunizierte Motive) zu unscharfen oder zu nicht operationalisierten Zielen führen und weniger Anstrengungen innerhalb der Unternehmensentwicklung gemacht werden.
Folgerungen
Die Zweck-Ziel-Mittel-Relation ist nicht nur im militärischen Kontext relevant, sondern kann auch auf andere Bereiche angewendet werden, wie zum Beispiel in der Politik, im Geschäftswesen oder auch im privaten Bereich. In diesen Bereichen kann es ebenfalls wichtig sein, dass die Ziele und Mittel sorgfältig aufeinander abgestimmt sind, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Die Zweck-Ziel-Mittel-Relation ist im Geschäftswesen besonders wertvoll, weil sie Unternehmen helfen kann, ihre Ziele klar zu definieren und effektive Strategien zu entwickeln, um diese Ziele zu erreichen. Wenn Unternehmen ihre Ziele und Strategien aufeinander abstimmen, können sie sicherstellen, dass ihre Ressourcen effektiv und effizient genutzt werden und dass sie die gewünschten Ergebnisse erzielen.
Ein klar definierter Zweck kann Unternehmen helfen, eine klare Vision und Mission zu entwickeln, die es ihnen ermöglicht, ihre Kräfte und Ressourcen in die richtige Richtung zu lenken. Eine klare Zielsetzung kann Unternehmen helfen, spezifische Ziele zu definieren, die sie erreichen möchten, wie zum Beispiel eine Umsatzsteigerung oder eine Expansion in neue Märkte. Durch eine kluge Wahl der Mittel, wie zum Beispiel effektiver Marketingstrategien oder einer Optimierung der Produktionsprozesse, können Unternehmen ihre Ziele auf effektive Weise erreichen.
Darüber hinaus hilft die Zweck-Ziel-Mittel-Relation Unternehmen, ihre Strategien zu überprüfen und anzupassen, um sicherzustellen, dass sie immer auf dem richtigen Weg sind. Indem Unternehmen ihre Ziele und Strategien regelmäßig überprüfen, können sie sicherstellen, dass sie weiterhin effektiv arbeiten und ihre Ressourcen optimal nutzen.
Übrigens, die normative und die strategische Ebene sind die Ebenen des strategischen Controllings. Die operative Ebene ... (wie die Bezeichnung schon ausdrückt).
KW 06/2023
Anspruch und Wirklichkeit in der Investitionsplanung
Information & Meinung von Matthias Pretzel
Keytakeaways
- Die Bewilligungsprozesse ziehen sich in die Länge wegen mangelhafter Transparenz.
- Chancenpotenziale werden oft vergeben, weil zu spät investiert wird.
- Die Investitionsplanung in KMU ist i.d.R. nicht professionell, insb. methodisch.
- nvestitionscontrolling verlangt mehr als Investitionsplanung
- Klassische statische und dynamische Investitionsrechenverfahren sollten vermieden werden
Viele Großunternehmen haben inzwischen einen hohen Entwicklungsstand im Investitionscontrolling erreicht. Dennoch stoßen sie immer wieder auf Probleme und Herausforderungen entlang des Investitionsprozesses. Diese reichen von der Beantragung der Investition, der Investitionsrechnung, die Entscheidung des Managements über die Investition bis hin zur Kontrolle. Wenn für diese Herausausforderungen keine oder nur unzureichende Lösungen entwickelt werden, werden Entscheide oft aufgeschoben, um eine Risikoreduktion zu bewirken. In der Folge werden oft Chancenpotenziale vergeben.
Die Anregungen für Investitionen kommen oft bottom-up von den Abteilungs- oder Bereichsleitern. Dabei handelt es sich meistens um „Ideen“, die sich auf erkannte Probleme beziehen, statt aus der strategischen Unternehmens- bzw. Produktionsplanung. Diese müssen allerdings noch weiter konkretisiert werden, um dem Bewilligungsprozess zu genügen. Dazu fehlt ihnen oftmals die Zeit, dies in Eigenregie durchzuführen oder die Kompetenz die nötigen Informationen und Daten so aufzubereiten, dass sie dem Management für eine Entscheidung genügen, insb. dann, wenn Vorhaben untereinander in Konkurrenz zueinanderstehen.
Die Zielanalyse für den Investitionsbereich leitet sich aus den verfolgten Zielen der Unternehmung ab. Meistens handelt es sich bei großen Unternehmen um die langfristige Maximierung der Kennzahl Return on Investment (ROI).
Die Lage in KMU
Die Lage in den KMU sieht anders aus. Die Investitionsplanung in KMU ist weniger geprägt von systematischen und nachvollziehbaren Abläufen in der Entscheidungsfindung. Die Abläufe unterscheiden sich eher nach Branche, Größe des Unternehmens, Finanzierungsmöglichkeiten und Unternehmensziele. Moderne dynamische Investitionsrechenverfahren, zur Prüfung der Vorteilhaftigkeit oder der Wirkung einer Investition, kommen eher selten vor. In der Regel versuchen KMU ihre Investitionen auf Basis ihrer verfügbaren finanziellen Ressourcen zu planen. Die Investitionsentscheidungen werden auf der Grundlage von verschiedenen Kriterien getroffen, z.B. der Rentabilität des Projekts, der erwarteten Rendite, der Liquidität des Unternehmens oder der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt. Wenn Investitionsrechenverfahren zum Einsatz kommen, sind es hauptsächlich statische Rechenverfahren, am häufigsten die Methode der Kostenvergleichsrechnung. Nicht selten kommt es aufgrund dieser Verfahren zu falschen Entscheidungen über Investitions- und Finanzierungsalternativen.
Herausforderungen in der Vor- und Entscheidungsphase aller Unternehmensgrößen
Die Zusammensetzung des Vermögens wird durch vergangene und gegenwärtige Kapitalentscheidungen bestimmt. Investitionsentscheidungen sind Entscheidungen über die Kapitalverwendung. Sie sind damit Entscheidungen über den Umfang und die Struktur des Vermögens und der Kosten des Unternehmens. Falsche Entscheidungen können einen nachhaltigen Einfluss auf die Kosten- und Ertragslage nach sich ziehen. Das kann die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen. Da sich mit jeder Investitionsentscheidung zwangsläufig die Frage der Finanzierung stellt, geht es auch darum, Investitions- und Finanzierungsentscheidungen zu optimieren. Die Optimierung dieser oft strategischen Entscheidungen ist Gegenstand der Investitions- und Finanzplanung.
Zum Investitionsplanungsprozess gehören die Planungsphase bestehend aus Zielanalyse, Problem-analyse, Alternativensuche, Wirkungsprognose, Bewertung, Entscheidung. Kern der Wirkungsprognose sowie Bewertung ist die Investitionsrechnung. Für die Schwierigkeiten in den jeweiligen Prozessphasen sind jedoch oft die ungenügenden Ergebnisse der Investitionsrechnung ursächlich, denn die gewählten Modelle sind meistens sehr vereinfachte Darstellungen der Wirklichkeit, die komplexe Sachverhalte nicht immer sachgerecht darzustellen vermögen. Thommen, Achleitner, Gilbert, Hachmeister und Kaiser haben 2017 eine Studie über die häufigsten Investitionsrechenverfahren veröffentlicht. Demnach wenden 50% der befragten Unternehmen die Amortisationsrechnung (Pay-off), 48% die Kapitalwertmethode (Discounted-Cash-Flow) und 42% die Methode des internen Zinsfußes (Internal Rate of Return) an.
Die Investitions- und Finanzplanung
Innerhalb der Investitionsplanung sollen Informationen über die Wirkung und die Vorteilhaftigkeit der Investitionsprojekte gewonnen werden. Dadurch sollen Entscheidungen über Investitionsprojekte vorbereitet werden. Die Aufgabe der Finanzplanung liegt vor allem in der Erhaltung der Liquidität und der Ermittlung des kurz– und langfristigen Kapitalbedarfs der Unternehmung.
Die Investitionsplanung hat einen hohen Stellenwert in der Unternehmensplanung. Investitionsentscheidungen stehen oft mit einem hohen Kapitalansatz und einer langfristigen Kapitalbindung in Zusammenhang. Folglich hat die Investitionsentscheidung oft weitreichende Konsequenzen für andere Unternehmensbereiche. Zum Beispiel konkurrieren mehrere Investitionen um die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel. Im Hinblick auf die obigen Ausführungen verlangt das Management (verantwortlich für das Ergebnis) daher:
- Ergebnisse, die der realen Entscheidungskomplexität entsprechen
- Ergebnisse, die dem Koordinierungsgedanken Rechnung tragen
- Kennzahlen, die komplexe Zusammenhänge beinhalten
- Verwendung eines einzigen Investitionsrechenverfahrens zur leichteren Entscheidungsfindung.
In allen Unternehmensgrößenklassen sollte man weniger Investitionsplanung machen und mehr Investitionscontrolling. Das Investitionscontrolling kommt mit einem anderen Mindset daher. Das Controlling (verantwortlich für die Ergebnistransparenz) hat nicht nur zur Entscheidungsvorbereitung beizutragen. Es hat die Rolle des kreativen und lösungsorientierten Business Partners zu übernehmen und die Vielzahl der Entscheidungsprobleme herauszuarbeiten, zu konkretisieren, zu optimieren und zu koordinieren.
Den Fachabteilungen in großen Unternehmen kann bei einer bottom-up Idee ggf. ein Ansprechpartner des Controllings zur Seite gestellt werden, um Hilfestellung für ein Grobkonzept zu leisten. Kommt die
die Idee top-down, wird das Konzept i.d.R. vom Controlling entworfen.
KMU haben in 99 % aller Fälle keine Controlling-Stelle. Sie können sich an externe Controlling-Beratungen wenden, um einen professionellen Weg zu gehen. Steuerberatung können das i.d.R. nicht, weil sie anders ausgebildet sind und andere Schwerpunkte haben. Auf unsystematische intransparente Vorgehensweisen sollte in jedem Fall verzichtet werden, wenn die Investition ein höheres Risiko für das Unternehmen bedeuten kann (Stichwörter: StaRUG, Finanzplanung).
Mangement & Controlling
Die Geschäftsführung und das Controlling stehen also nicht nur vor der Aufgabe die Einordnung der Investition in den Gesamtzusammenhang des Unternehmens einzuordnen oder über die bestmögliche Erstellung von Investitionsprogrammen zu entscheiden. Sie müssen diese Entscheidungen auch vor dem Hintergrund einer sehr dynamischen Entwicklung des Unternehmensumfeldes treffen. Ein gutes Investitionscontrolling sollte auch berücksichtigen, dass sich die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens im Laufe der Zeit ändern können. Es ist daher wichtig, die Planungen regelmäßig zu überprüfen und anzupassen und mit den strategischen und operativen Zielsetzungen in Einklang zu bringen. Nicht zuletzt ist es die Aufgabe des Controllings die Investitions- und Finanzierungsentscheidungen den Stakeholdern zu vermitteln und für ein angemessenes Reporting zu sorgen und darüber zu informieren, wie sich die Erwartungen mit den tatsächlichen Ergebnissen decken, um für die Zukunft Lehren ziehen zu können.
Keine klassischen Verfahren anwenden
Statische Investitionsrechenverfahren sollten vom Controlling nicht zur Anwendung gebracht und von den Geschäftsleitenden abgelehnt werden. Selbst von der Verwendung der klassischen dynamischen Investitionsrechenverfahren, wie z.B. die Kapitalwertmethode, können wir nur abraten. Die Verfahren sind ungenau und führen schnell zu falschen Entscheidungen über die Vorteilhaftigkeit einer Investitionsalternative gegenüber einer anderen. Dasselbe gilt für die Finanzierungsentscheidung. Fehler können in beiden Fällen viel Geld kosten. Es gibt eine eindeutig bessere Alternative zur Anwendung der klassischen statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren. Dazu mehr in der nächsten Kalenderwoche, wenn die folgenden Fragen beantwortet werden sollen:
Demnächst beantworte ich die folgenden Fragen:
- Müssen Geschäftsleitende neue Instrumente zur Finanzanalyse entwickeln, wie es in der Literatur gefordert wird?
- Welchen Beitrag haben daran die Controllerinnen und Controller?
- Welche drei Kennzahlen werden am häufigsten unzureichend beurteilt und warum?
- An welchem Investitionsrechenverfahren kommt man nicht vorbei?
KW 05/2023
Unternehmerische Resilienz & Entlastung der GF
Information & Meinung von Matthias Pretzel
Keytakeaways
- KMU leiden oft am Kapitalmangel, Anpassungsfähigkeit und Unternehmenstransparenz
- Folgen können mangelnde Entscheidungs-, Change- und Innovationsprozesse sein
- Lösungsansätze bestehen in der Verbesserung der strategischen und operativen Planung
- Externes Controlling verbessert Ressourcen, Fachwissen und technologischen Standard
- Externes Controlling verbessert die Innen- und Außenfinanzierungskraft von KMU
Derzeit zeichnet sich ab, dass die Corona-Pandemie langsam zu Ende geht, diverse Maßnahmen auslaufen und kaum noch ein Bedrohungspotential ist. In nicht ganz einem Monat jährt sich der Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine. In Deutschland sind die Unternehmen im Wesentlichen von hohen Energiepreisen, zusätzlicher Belastung von ohnehin gestörten Lieferketten und teilweise auch von weggebrochenen Absatzmärkten betroffen. Exogene Krisen scheinen inzwischen zum Alltag unternehmerischen und privaten Alltag zu gehören. Ein Ende erscheint nicht absehbar. Und schon vor diesen Krisen waren KMU mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, die es schwierig machen, im heutigen wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld zu überleben und zu gedeihen.
Herausforderungen für KMU
Eine der größten Herausforderungen für KMU aber ist es, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu halten. Da sie oft nicht die gleichen Vergünstigungen und Vorteile wie größere Unternehmen bieten können, haben sie Schwierigkeiten, Fachkräfte anzuziehen und zu halten, was ihre Fähigkeit beeinträchtigt, ihr Geschäft zu erweitern und zu wachsen. Fluktuation ist i.d.R. auch teurer. Es entstehen Wechselwirkungen mit einer anderen großen Schwierigkeit: der Mangel an finanziellen Ressourcen und Kapital. Da KMU oft nicht über die gleiche finanzielle Stärke verfügen wie große Unternehmen, haben sie Schwierigkeiten, ihre Betriebskosten zu decken, ihre Marktpotenziale zu entwickeln und den Fachkräften etwas Gleichwertiges anzubieten wie die größeren Unternehmen.
Ein weiteres Problem für KMU ist die Anpassungsfähigkeit an sich schnell ändernde Geschäftsumfelder, z.B. durch Digitalisierung und höhere Innovationsfähigkeit von Wettbewerbern. Eine unregelmäßige professionelle Marktbeobachtung erfolgt wird häufig vernachlässigt und verzögert das Reagieren auf bereits bestehende Veränderungen (Vgl. auch „Führungsrelevante Neuigkeiten, der KW 03/2023). Obwohl KMU schneller reagieren könnten als größere Unternehmen, tun es in der Masse nicht, weil es keine operationalisierten Verbindungen durch Kennzahlen zwischen strategischen Chancen & Risiken und dem alltäglichen Entscheiden und Handeln gibt. Gerade kleine und mittlere KMU sind daher oft nicht in der Lage, schnell genug auf Veränderungen zu reagieren. Darunter leidet die Resilienz.
Beurteilung der allgemeinen Lage von KMU
Die äußeren Einflüsse und die interne Umgangsweise mit diesen Krisen und Herausforderungen macht KMU anfälliger für Marktverschiebungen und Veränderungen in der Nachfrage. Darüber hinaus haben viele KMU Schwierigkeiten, sich von der Konkurrenz abzuheben und ihre Marktposition zu behaupten bzw. zu stärken. Da sie oft nicht über die gleichen Ressourcen, das gleiche Fachwissen, und gleichen technologischen Möglichkeiten in der Unternehmenssteuerung wie größere Unternehmen verfügen, ist es schwierig, ihre Produkte oder Dienstleistungen zu differenzieren, sich als Marke zu etablieren und Ihre Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Der Wesentliche Schlüssel zum Erfolg scheint aber die Kapitalausstattung zu sein, um die Robustheit der Unternehmen zu erhöhen und den Entscheidungsträger mehr Raum und Mut für neue Wege zu bereiten. Der allgemeine Druck von allen Seiten überträgt sich aber auch auf die handelnden Akteure, besonders in einem Krisenumfeld. Darunter leiden Entscheidungs-, Change- und Innovationsprozesse. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben schlaflose Nächte. Diejenigen von kleinen KMU spielen sogar mit dem Gedanken ihr Unternehmen frühzeitig an die nächste Generation weiterzugeben, es zu verkaufen oder aufzugeben.
Möglichkeiten des Handelns
Es gibt zwar viele Herausforderungen, die kleine und mittlere Unternehmen überwinden müssen, um erfolgreich zu sein – es gibt aber auch viele Chancen und Möglichkeiten. Durch eine in die Zukunft gerichtete Strategie, begleitet von einer strategischen Planung i.V.m. einer Verankerung der Zielsetzungen und Meilensteine in der operativen Planung können schon einige wichtige Fortschritte organisiert und gesteuert werden. Durch eine effektive Ressourcenverwaltung und eine starke Fokussierung auf Kundenservice und Differenzierung können KMU auch ihre Chancen auf Erfolg verbessern und ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt steigern.
Was fördert die Entlastung der GF und die Resilienz?
Controlling konzentriert sich auf die Gestaltung der Zukunft und ist zunächst einmal eine strukturierte Vorgehensweise, die es erfordert, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Ziel ist es, dass Erreichen und Sicherstellen von bestmöglicher Steuerbarkeit einer Organisation zu ermöglichen.
Was kann Controlling in KMU bspw. verbessern?
Durch die Zusammenarbeit mit externen Controllerinnen und Controllern können sich KMU Ressourcen, Fachwissen und einen hohen technologischen Standard erschließen und den internen und äußeren Druck weit reduzieren. Sie können von einer objektiven und unabhängigen Analyse ihrer Geschäftsprozesse und Finanzen profitieren. Externe Controllerinnen und Controller können beispielsweise Schwachstellen in der Buchhaltung oder im Finanzmanagement aufdecken, helfen, Kosteneinsparungen zu identifizieren oder bei der Planung und Umsetzung von Strategien unterstützen. Externer Controllerinnen und Controller unterstützen KMU dabei, zielgerichtete Entscheidungen auf Basis von faktenbasierten Analysen, fundierten Finanzdaten und belastbaren zukünftigen Prognosen zu treffen. Das kann dazu beitragen, Risiken zu minimieren die Gewinne zu verbessern und das Wachstumspotenzial des Unternehmens zu maximieren.
Worin besteht beispielsweise der Nutzen des Controllings?
Unternehmen gewinnen durch externe Controlling-Dienstleister sowohl an Innenfinanzierungskraft als auch an Möglichkeiten zur Verbesserung der Außenfinanzierung, weil Transparenz zu besseren Entscheidungen führt und dadurch das Vertrauen der Kreditgeber steigt. Das hilft die Kapitalausstattung deutlich zu verbessern, steigert die Attraktivität für Fachkräfte, regt die Selbstwirkung von Unternehmen an und verbessert die Resilienz des Unternehmens.
KW 03/2023
7% der kleinen KMU könnten von Existenz bedroht seinInformation & Meinung von Matthias Pretzel
Keytakeaways
- Der Index ist ein Früh-Indikator für die Entwicklung von Unternehmen bis 9 Beschäftigte
- Der Frühindikator dient der Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung
- Der Indikator sollte die Aufmerksamkeit für zukünftige Fehlentwicklungen erhöhen
- Spätestens bei erwarteten negativen Einflüssen sollte die Führungsfähigkeit beurteilt werden
- Haftungbeschränkte Unternehmen müssen sich mit dem StaRUG auseinandersetzen
Was ist der Jimdo-ifo-Geschäftsklimaindex?
Der Jimdo-ifo Geschäftsklimaindex für Selbständige (seit 08.2021) ist eine Umfrage, die von dem Website-Baukasten-Anbieter Jimdo in Zusammenarbeit mit dem ifo Institut durchgeführt wird. Der Index basiert auf einer monatlichen Befragung von mehr als 1.600 Selbständigen und Kleinstunternehmen (0 – 9 Mitarbeitende) aus fünf Sektoren: Verarbeitendes Gewerbe, Dienstleistungen, Bauhauptgewerbe, Großhandel und Einzelhandel. Die Unterbereiche Unternehmensberatung, Architektur- und Ingenieurbüros, IT-Dienstleistungen sowie freiberufliche, technische und wissenschaftliche Dienstleistungen sind relativ stark vertreten. Der Index kann als Indikator für die wirtschaftliche Entwicklung von Kleinstunternehmen aufgefasst werden.
Was bringt der Index?
Der Index dient der Ermittlung der Stimmungslage und der Einschätzung der wirtschaftlichen Situation von Selbständigen in Deutschland. Die Konjunkturprognose von kleinen KMU spielte in der Forschung, aufgrund fehlender Daten, bisher nur eine untergeordnete Rolle. In der Folge fehlten auch Daten für die Politikberatung. Das fiel u.E. besonders im Zuge der Corona-Pandemie auf. Themen der Forschung sind z.B. Resilienz und Erwartungen an die Wirtschaftspolitik. Wir dürfen also hoffen, Wirtschaftspolitik für kleine KMU zukünftig eine größere Rolle spielen wird. Das wäre für die Volkswirtschaft auch entscheidend, weil kleine KMU ca. 83% aller Unternehmen ausmachen, und ca. 18% aller Erwerbstätigen bei ihnen beschäftigt sind.
Wie stellt sich die Lage da?
Fast alle kleinen KMU können ihre zukünftige Entwicklung nur schwer einschätzen, alle Wirtschaftsbereiche gehen von einer hohen Unsicherheit aus. Im Vergleich zum Januar 2022 gibt es zwar kaum Unterschiede aber der bisherige Tiefststand im Oktober 2022 wurde überwunden. Besondere Relevanz haben jedoch zwei Aussagen der Ifo-Untersuchung:
• 7,1% der KMU mit 0 – 9 Beschäftigte und
• 16,7% der Selbständigen (Solounternehmen)
sehen ihre Existenz bedroht.
Quelle: www.ifo.de
Welche Folgerungen lassen sich daraus ableiten?
Dem Bereich der Chancen lässt vielleicht zuordnen, dass durch eine bessere Politikberatung seitens der Wissenschaft, neue Finanzierungsprogramme durch die Förderbanken (kfw, IB, BüBa, usw.) möglich werden, dass ist insbesondere für Investitionen in Energieeffizienz zu erwarten.
Es können jedoch auch eine ganze Reihe von anderen Maßnahmen viel frühzeitiger geprüft und ergriffen werden, die im eigenen Machtbereich liegen. Kleine KMU können versuchen ihre Kosten zu senken. Beispielsweise können sie ihre Kosten reduzieren, indem sie z.B. effizientere Prozesse einführen, Energie sparen (z.B. durch Investitionen), auf günstigere Lieferanten oder Dienstleister umsteigen oder unnötige Ausgaben streichen (kurz- bis mittelfristig Wirkung). Durch eine gezielte Marketingstrategie können Kleinunternehmen ihre Bekanntheit und ihren Kundenstamm ausbauen (operative bis mittelfristige Wirkung). Die Einführung neuer Produkte und/oder/mit Dienstleistungen können helfen das Angebot zu erweitern und neue Zielgruppen anzusprechen (operative bis mittelfristige Wirkung). Eine Verbesserung der Kundenbindung kann dazu beitragen, dass Kunden wiederkommen und Empfehlungen weitertragen. Dazu können z.B. Bonusprogramme, Kundenservice oder gezielte Angebote genutzt werden (operative bis mittelfristige Wirkung). Kleine KMU können auch ihre Finanzierung optimieren, indem sie z.B. auf öffentliche Förderinstitute zurück greifen oder Leasing- oder Factoring-Modelle nutzen (operative bis langfristige Wirkung).
Was sollten haftungsbeschränkte Unternehmen dringend in Erwägung ziehen?
Bei negativen Entwicklungen sollten sich Juristische Personen bzw. haftungsbeschränkte Unternehmen sich an das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) halten. Das Gesetzt ist gerade zwei Jahre alt geworden und wird von den meisten Unternehmen ignoriert. Steuerberater können dies aufgrund eigener haftungsrechtlicher Vorschriften allerdings nicht mehr.
Das Gesetzt verpflichtet alle haftungsbeschränkten Unternehmen zur fortlaufenden Früherkennung über bestandgefährdende Unternehmensrisiken. Es verpflichtet sie geeignete Maßnahmen zu ergreifen, wenn solchen Entwicklungen erkannt wurden und liefert einen rechtlichen Rahmen für die Verhinderung von Insolvenzen.
Was können wir bei negativer Geschäftsentwicklung empfehlen?
Entwickelt sich der Index beispielsweise negativ kann das als ein Frühwarnindikator verstanden werden den eigenen Zahlen mehr und vor allem früher Aufmerksamkeit zu widmen. Diese Unternehmen können sich fragen, ob das aktuell von ihnen verwendete Instrumentarium tatsächlich den eigenen Führungsansprüchen genügt. Sie können sich mit den eigenen spezifischen unternehmerischen Risiken auseinandersetzen (z.B. zukünftige Zunahmen von Zahlungsausfälle durch Kunden) und versuchen das monetäre Schadenspotenzial nachvollziehbar zu identifizieren und zu bewerten. Sie können danach schon zwei wichtige Fragen beantworten, z.B. zu den monetären Risiken und dem angemessenen Führungs- und Frühwarnsystem. Ziel sollte es sein, rechtzeitig Maßnahmen einleiten zu können, um kritische Entwicklungen zu vermeiden. Danach können sie einen Plan machen, wie sie das Führungssystem Schritt für Schritt verbessert werden kann.
Die Unternehmen, die sich bis hierhin hauptsächlich auf das "Führungssystem BWA" verlassen haben sollten spätestens jetzt lieber nach vorn blicken und eine Finanzplanung erstellen, statt weiter mit der BWA in den Rückspiegel zu blicken, während sie auf eine Kurve zufahren. Die Unternehmen befinden Sie dann im klassischen Themengebieten des operativen Controllings.
Weiterführende Informationen zum StaRUG können auch in den Führungsrelevanten Neuigkeiten der KW 02 nachgelesen werden, ich habe dort zum Thema "Zeitenwende in den Unternehmen oder das ignorierte Gesetz" geschrieben.
KW 02/2023
oder das ignorierte Gesetz
Information & Meinung von Matthias Pretzel
Keytakeaways
1. Pflicht zur Krisenfrüherkennung besteht für alle haftungsbeschränkten Unternehmen
2. Umfang der Krisenfrüherkennung kann abgeleitet werden aus der Business Judgment Rule
3. Bestandsgefährdende Risiken liegen vor, wenn Gesamtrisiko > Risikotragfähigkeit
4. Das geeignete Führungsinstrument ist eine Integrierten Finanzplanung
5. Innenhaftungsrisiko bei Verletzung des § 1 (1) StaRUG
Was ist das StaRUG, wenn betrifft es und was sind Ziel und Zweck?
Das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) ist nun gerade zwei Jahre alt geworden. Es ist ein deutsches Gesetz, das am 1. Januar 2021 in Kraft getreten ist.
Das Gesetzt verpflichtet alle haftungsbeschränkten Unternehmen zur fortlaufenden Früherkennung über bestandgefährdende Unternehmensrisiken. Es verpflichtet sie geeignete Maßnahmen zu ergreifen, wenn solchen Entwicklungen erkannt wurden und liefert einen rechtlichen Rahmen für die Restrukturierung von Unternehmen: Im § 1 (1) StaRUG heißt es:
"Die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person (Geschäftsleiter) wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen und erstatten den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen (Überwachungsorganen) unverzüglich Bericht."
Das StaRUG richtet sich vor allem an Unternehmen, die aufgrund von wirtschaftlichen Schwierigkeiten in ihrer Existenz bedroht sind und eine Restrukturierung benötigen. Es betrifft grundsätzlich Unternehmen jeder Größe und Rechtsform.
Ziel des StaRUG ist es, die nachhaltige Beseitigung der drohenden Zahlungsunfähigkeit (vgl. § 29 StaRUG) zu erreichen. Der Zweck besteht also in der Fortsetzung des Unternehmens selbst. Im Vergleich zur Insolvenz – dort besteht das Ziel darin, eine bestmögliche Gläubigerbefriedigung zu erreichen (vgl. § 1 InsO). Die Möglichkeit zum wirtschaftlichen Neuanfang ist gem. InsO keine Zielvorgabe, allerdings hat der Gesetzgeber den Wunsch nach Sanierung an zahlreichen Stellen zum Ausdruck gebracht. Der Wunsch nach Fortführung bleibt bei KMU jedoch oft unerfüllt, weil die gerichtliche Sanierung für den Insolvenzverwalter oft nicht lohnt.
Warum leitet das StaRUG ein neues Zeitalter für KMU ein?
Krisen kündigen sich fast immer Monate, oft aber Jahre vorher an. Hauptsächlich reagieren Unternehmen aber erst bei Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung. Das ist immer viel zu spät und den Unternehmern bleibt dann fast nur noch das Insolvenzverfahren.
Das Besondere am StaRUG ist, dass es die Unternehmen verpflichtet, ein angemessenes Kontroll und Steuerungssystem zu betreiben, um die Unternehmensleitung in die Lage zu versetzten, bestandsgefährdende Risiken frühzeitig zu erkennen, um angemessene Maßnahmen zur Krisenbeseitigung einleiten zu können, vgl. § 1 (1) StaRUG. Der Prognosezeitraum für die drohende Zahlungsunfähigkeit beträgt hierbei zwei Jahre, d.h. ein Unternehmen ist also drohend zahlungsunfähig, wenn es voraussichtlich in den kommenden zwei Jahren zahlungsunfähig wird. Im Umkehrschluss lässt sich daraus ableiten, dass der Kern des Kontroll- und Steuerungssystems darin besteht, eine aussagekräftige Planung über zwei Jahre zu erstellen, die über die (krisenlose) Entwicklung der Erfolgs- Vermögens- und Finanzlage im Planungszeitraum informiert. Dazu gehört es auch, die Planung der Ist-Entwicklung gegenüberzustellen und Abweichungen zu analysieren und ggf. mit geeigneten Maßnahmen ernstzunehmenden Fehlentwicklungen abzuwenden.
Welchen Nutzen hat das StaRUG gerade für KMU?
Was sich für manches Unternehmen als zusätzliche Bürokratie anhört ist eigentlich ein Segen, denn das StaRUG bietet gerade für KMU mehrere Vorteile, die oft vorentscheidend sind. Zu Forderst führt die Einsicht, ein angemessenes Kontroll- und Steuerungssystem bzw. eine Finanzplanung zu betreiben (Krisenfrüherkennung), dazu, dass das Unternehmen effektiver und effizienter geführt werden kann und damit ernstzunehmende krisenhafte Entwicklung deutlich unwahrscheinlicher werden. Das trägt zur kurz- wie langfristig zur Wirtschaftlichkeit und Vermögensbildung bei. Kommt es trotzdem zu einer bedrohlichen Entwicklung, eröffnet die Finanzplanung aber auch eine schnellere und effizientere Möglichkeit eine Restrukturierung durchzuführen, weil das wesentliche Instrumentarium für ein notwendiges Unternehmenscontrolling bereits vorhanden ist (Krisenmanagement).
Außerdem ist eine Restrukturierung weit weniger formalistisch und damit weit weniger teuer als jedes Insolvenzverfahren. Das kommt gerade kleineren und mittleren KMU zugute, weil sie sich späte und damit aufwendige und teure Restrukturierungs- oder Sanierungsverfahren oft nicht leisten können.
Neben der Prävention bietet das StaRUG aber auch verschiedene Instrumente an, wie z.B. die Möglichkeit zur Einsetzung eines Restrukturierungsbeauftragten oder die Möglichkeit, Verträge neu zu verhandeln oder zu beenden. Dadurch soll die Sanierung von Unternehmen erleichtert und Insolvenzen vermieden werden. Das StaRUG spielt damit im Kontext der Unternehmensführung eine bedeutende Rolle.
Welchen Umfang hat die Krisenfrüherkennung?
Die Antwort auf die Frage ist nicht ganz einfach, denn es geht nicht um das ob sondern um das wie ein Risikomanagement aufzustellen ist. Hierzu stellt das StaRUG aber keine expliziten Forderungen auf. Das ist auch gut so, denn schließlich müssen die individuellen Umstände berücksichtigt werden, z.B. die Unternehmensgröße. Ein Risikomanagementsystem, gem. den Ansprüchen der ISO 31000:2018 Risikomanagement Leitlinie, kommt für die meisten KMU daher also nicht in Betracht.
Der Umfang der Krisenfrüherkennung ist aus der sog. Business Judgment Rule abzuleiten. In § 93 (1) S. 2 AktG (seit 1997), das nicht ausschließlich für AG oder KGaA beschränkt ist, heißt es:
„Eine Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.“
Fraglich ist nun, was unter „angemessener Information“ zu verstehen ist. Auch der BGH stellt hier keine expliziten Forderungen auf und formuliert: „Ihn (Anm.: den Unternehmensleiter) trifft keine persönliche Haftung, wenn er ausreichend gut informiert ist und eine Entscheidung nachvollziehbar im besten Sinne des Unternehmens getroffen hat“.
Welche generellen Folgerungen können aus dem StaRUG abgeleitet werden?
Unternehmen sollten bereits aus eigenem Anspruch ein Interesse an einer qualifizierten und mehrjährigen Unternehmensplanung haben, um ihre operativen und strategischen Projekte, Geschäfte und Zielsetzungen vorauszuplanen und die Zielsetzungen mit Maßnahmen und Projekten zu operationalisieren, unter Beachtung von Chancen und Risiken. Nur so kann eine Unternehmensführung auf qualifiziertem Niveau gewährleistet und die richtigen Entscheidungen für die Zukunft getroffen werden. Aber, unter den Bedingungen des StaRUG sind die Unternehmen zur Krisenvorsorge durch angemessene Informationsversorgung zum Wohle der Gesellschaft verpflichtet.
Welche Mindestanforderungen können aus dem StaRUG abgeleitet werden?
Es gibt keine unmittelbare gesetzliche Pflicht für Unternehmen, ihre Entscheidungen auf eine „besondere“ Finanzplanung zu stützen. Sie kann vom Aussagegehalt aber mittelbar aus § 322 HGB abgeleitet werden, demnach „ … hat der Abschlussprüfer zu erklären, dass … der von den gesetzlichen Vertretern der Gesellschaft aufgestellte Jahres- oder Konzernabschluss aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse des Abschlussprüfers nach seiner Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften entspricht und … ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens oder des Konzerns vermittelt.“ Daher geht eigentlich jeder davon aus, dass im Ergebnis eine Gewinn- und Verlustplanung (Ertragslage), eine Bilanzplanung (Vermögenslage) und eine Liquiditätsplanung (Finanzlage) betrieben wird.
Worauf Unternehmensleiter (generell) nicht setzen sollten, ist die Führung des Unternehmens ohne eine entsprechende, die Risiken berücksichtigende, Finanzplanung, weil eine Verletzung des § 1 (1) StaRUG zu einer Innenhaftung für den daraus entstandenen Schaden gem. § 43 (2) GmbHG führen kann.
Welchen besonderen Nutzen hat eine Finanzplanung
Eine Finanzplanung für Unternehmen, insbesondere für Unternehmen, die sich in einem (frühen) Krisenstadium befinden, insb. von Insolvenz bedroht sind, ist notwendig, zunächst aus gesetzlichen Erwägungen. Wichtiger erscheint uns jedoch der Beitrag der Finanzplanung zur Führungsfähigkeit des Unternehmens, beispielsweise um die Lage des Unternehmens schnell analysieren zu können, gegenwärtige und zukünftige Schwachstellen aufzudecken und Maßnahmen zur Verbesserung der Finanzsituation bzw. der Gesamtlage zu entwickeln. Die Finanzplanung ist folglich führungsrelevant und Voraussetzung für eine Restrukturierung.
Bestandsgefährdende Risiken sind ist nicht explizit kodifiziert, können aber beispielsweise durch Gegenüberstellung der Summe einzelner in Geld bewerteter Risikowerte (Gesamtrisiko) mit der Risikotragfähigkeit aus der (integrierten) Finanzplanung herausgearbeitet werden.
Welche Anforderungen werden von Banken erwartet?
Die herrschende Meinung (z.B. Banken, Verbände und Sachverständige) versteht unter einer qualifizierten Finanzplanung eine sog. Integrierte Finanzplanung, die aus einem geschlossenen System aus Gewinn- und Verlustplanung (Ertragslage), Bilanzplanung (Vermögenslage) und Liquiditäts- bzw. Finanzplanung (Finanzlage) besteht. Integriert meint hier, dass alle Interdependenzen zwischen den Teilplänen transparent gemacht werden können und jede Veränderung im Teilsystem automatische Auswirkungen auf die anderen Teilsysteme bewirkt.
Wer kann eine Integrierte Finanzplanung führen?
Mit einer Integrierten Finanzplanung (IFP) ist eine Früherkennung einer bestandsgefährdenden Situation sehr wahrscheinlich. Gibt es im Unternehmen eine Controllerin oder einen Controller sollte diese Person mit Führung dieses Instrumentes beauftragt werden. Sie kann eine IFP einführen, betreiben und führungsrelevante Informationen an das Management liefern. Gibt es diese qualifizierte Stelle nicht, sollten Unternehmen diese Dienstleistung einkaufen, weil sich Geschäftsleitende selbst auf die Führung konzentrieren und es oft keine andere entsprechend ausgebildete Person gibt, die qualifiziert ist, das Controlling zu verantworten.
Der Einkauf des externen Controllings ist immer wirtschaftlich, sofern sich der Dienstleister an die Grundsätze des Controllings hält, d.h. das „Mehr“ an Informationsqualität muss den zusätzlichen Aufwand rechtfertigen.
Die Aufwendungen können i.d.R. von jedem Unternehmen getragen werden. Und es lässt sich sogar sagen, dass gerade die kleinen KMU eine Planung nötig haben, weil die Reserven, um falsche Entscheidungen, fehlerhafte Projekte, externe negative Einflüsse kompensieren zu können, oft nicht ausreichend vorhanden sind: Das Gesamtrisiko (durch Entscheidungen) ist größer als die Risikotragfähigkeit.
Welchen Nutzen hat die Integrierte Finanzplanung in Restrukturierungsprojekten nach StaRUG?
Im Rahmen des StaRUG ist eine IFP Teil des Restrukturierungsplans, der dazu beitragen soll, das Unternehmen zu restrukturieren bzw. zu sanieren und eine Insolvenz zu vermeiden. Auch wenn es keine allgemeine gesetzliche Pflicht zur Erstellung einer IFP gibt, kann es daher sinnvoll sein, eine solche Planung durchzuführen, insbesondere in Krisensituationen. Meistens erübrigt sich hier jedoch eine Wahl, weil die Kreditgeber ein solches Niveau verlangen.
Beispiel für eine methodisch korrekte Unternehmensentscheidung
Abgeleitet aus der Business Judgment Rule bzw. den BGH-Entscheidungen treffen die Geschäftsleiter/innen keine persönliche Haftung, wenn sie ausreichend gut informiert sind und eine Entscheidung nachvollziehbar im besten Sinne des Unternehmens getroffen haben. Methodisch gesehen handelt es sich, n.h.M., z.B. um eine geeignete schriftliche Vorlage, z.B. über die Entscheidung von risikobehafteten Investitionen oder Projekten. Inhalt sind nicht lediglich die ambitionierten Zielwerte des Unternehmens als Entscheidungsgrundlage, sondern die Erwartungswerte der Umsetzung der Maßnahme unter Berücksichtigung von bestehenden Chancen und Risiken. Beispiel einer Reihenfolge: Entwurfsplanung (des Vorhabens), Integration in der Finanzplanung, Vorlage Vorbehaltsentscheidung, Entscheidungsvorlage, Entscheidung, Umsetzung.
Was können wir allgemein empfehlen?
Unternehmerinnen und Unternehmer können sich zunächst fragen, ob das aktuell von ihnen verwendete Instrumentarium tatsächlich den eigenen Führungsansprüchen genügt. Sie können sich dann mit den spezifischen unternehmerischen Risiken auseinandersetzen und versuchen das monetäre Schadenspotenzial nachvollziehbar zu identifizieren und zu bewerten. Sie können danach schon zwei wichtige Fragen beantworten:
- Welche monetären Risiken gehen wir ein?
- Haben wir ein angemessenes Führungs- und Frühwarnsystem, um diesen Risiken zu begegnen?
Unsere Business Mission
Unsere Unternehmerischer Grundauftrag, die Business Mission, ist davon bestimmt, dass wir individuelle Handlungsempfehlungen zur Lösung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen des Managements von KMU in verschiedenen Phasen und Bereichen entwickeln und zusätzliche Kapazität in verschiedenen Rollen liefern.
Unser Ziel ist es, unsere Klientinnen und Klienten durch spezialisierte und wirkungsorientierte Controlling-Lösungen effektiv und effizient zu machen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, ihre Resilienz zu erhöhen und ihre Krisen zu bewältigen. So wollen wir einen Beitrag zur wirtschaftlichen Lage in Schleswig-Holstein leisten.
Wir nützen Geschäftsführerinnen & Geschäftsführern, Gesellschafterinnen & Gesellschaftern sowie Führungskräften in KMU, die in Schleswig-Holstein ihren Geschäftssitz oder einen ihrer Standorte haben.
© 2022 All rights reserved.
.