Kosten- und LeistungsControlling

Die Unternehmensführung von KMU-Unternehmen fokussiert sich in der Regel stark auf die operativen Abläufe. Die Kostenrechnung spielt eine entscheidende Rolle bei der Kalkulation von Produkten und Dienstleistungen und ist somit zentral für alle relevanten Führungsinstrumente. Allerdings ist die Datengrundlage oft irreführend. Ein Beispiel hierfür ist die von DATEV angebotene "KOST Chef-Übersicht", die eine Zuschlagskalkulation ermöglicht. Aus Sicht des Controllings ist diese Methode irreführend, da geringfügige Veränderungen der Einzelkosten eine erhebliche Auswirkung auf die Zuschlagssätze haben, historische Daten verwendet werden, das Verursachungsprinzip ignoriert wird, die Ergebnisse von der Auslastung abhängen und eine Vollkostenkalkulation liefert.

In diesem Kontext bietet die Bezugsgrößenkalkulation deutlich präzisere Daten. Wie präzise möchten Sie Ihre Entscheidungen treffen? 

Ohne eine sorgfältige Planung können keine Abweichungen erkannt, bewertet und Schlussfolgerungen gezogen werden. Ohne klare Hinweise darauf, wo, wann und warum Abweichungen aufgetreten sind, ist es unmöglich, angemessene Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Das Unternehmen bleibt unflexibel gegenüber sich verändernden Umständen. Effektive Führung wird gewährleistet, wenn Abweichungen zwischen einem angestrebten Soll-Zustand und einem sich verändernden Ist-Zustand von Anfang bis Ende nachvollzogen werden können.

Die Kalkulation soll dem Management Informationen darüber liefern, welche Preise für das eigene Angebot angemessen sind und welche Selbstkosten vertretbar. Bedauerlicherweise hat sich in den meisten kleinen KMU eine umfassende Vor-, Nach- oder laufende Kalkulation noch nicht durchgesetzt. Vorkalkulationen werden nicht selten vernachlässigt, während laufende oder Nachkalkulationen noch seltener durchgeführt werden. Eine umfassende Kostenrechnung fehlt noch häufiger, wodurch die eigene Kostenstruktur nicht in die Kalkulation einfließen kann. Dies mag unproblematisch sein, solange ausreichende Gewinne erzielt werden und kein Anreiz besteht, die Marktpotenziale auszubauen. Die Situation ändert sich jedoch oft abrupt, wenn die Preise unter Druck geraten, die eigene Preisuntergrenze unbekannt ist, Unterauslastung vorliegt, das Sortiment zu umfangreich wird, usw.

Insbesondere versäumt das Unternehmen jede Gelegenheit, Unwirtschaftlichkeiten zu analysieren, Verbesserungen umzusetzen und eine lernende Organisation zu werden. Oft steigt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter, weil professionelles Arbeiten nicht gewährleistet ist. Streng genommen befinden sich solche Unternehmen bereits in einer Krise. Selbst kleine KMU können alle genannten Verfahren anwenden – vorausgesetzt, der Nutzen übersteigt den Aufwand, um Freude und Erfolg zu gewährleisten. 

Die Koordination der Unternehmensbereiche und die Abstimmung mit der taktischen und strategischen Planung sind originäre Aufgaben des operativen Controllings. Ein fehlender Fahrplan für die einzelnen Unternehmensbereiche, ohne Abstimmung zwischen Produktion, Vertrieb, Marketing usw., macht eine rationale Unternehmenssteuerung nahezu unmöglich.

Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) liefert Analyse- und Planungsergebnisse für eine wertorientierte Unternehmensführung, insbesondere wenn die strategische Zielsetzung darin besteht, den Unternehmenswert zu erhöhen. Zielgrößen können beispielsweise der Shareholder Value (bei großen KMU) oder die Eigenkapitalverzinsung und Gewinnmaximierung (bei kleinen und mittleren KMU) sein. Die Kosten- und Leistungsrechnung bietet Ansätze für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens, indem sie durch die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Informationen über strategische Geschäftsfelder liefert. So können den entsprechenden Geschäftsbereichen Zielrenditen zugewiesen werden: Welche Produkt- und Deckungsbeitragsrenditen sind erforderlich, um die vorgegebene Unternehmensrendite zu erreichen? Die Deckungsbeitragsrechnung steht somit im Zentrum aller Schnittstellen zwischen dem operativen und strategischen Controlling. 

Die Datengrundlage für Entscheidungen ist häufig irreführend. Ein Beispiel dafür ist die von DATEV angebotene "KOST Chef-Übersichten"-Zuschlagskalkulation, die aus Sicht des Controllings irreführend ist. Dies liegt unter anderem daran, dass die Verwendung der Vollkostenrechnung in der Regel zu operativen und strategischen Fehlentscheidungen führt und Unternehmen in die Krise führen kann.

Ein konkretes Beispiel verdeutlicht dies: Wenn die Selbstkosten für ein Produkt höher sind als der Erlös, entscheiden sich viele Unternehmen dafür, das Produkt aus dem Portfolio zu nehmen. Dies führt oft dazu, dass der Gesamtgewinn sinkt, da der Stückerlös höher ist als die variablen Kosten. Das Produkt trägt dann nicht mehr zur Deckung der Fixkosten bei. Die Frage lautet daher: Mit welcher Kalkulationsmethode arbeiten Sie? 

Ohne eine detaillierte Deckungsbeitragsrechnung ist effektives Controlling nicht möglich: Unternehmen, die über eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung verfügen, können herausragende operative und strategische Entscheidungen treffen. Diese ermöglichen es, den Beitrag einzelner Produkte, Produktgruppen und Kostenstellen zur Deckung der Fixkosten zu beurteilen und festzustellen, wo positive Deckungsbeiträge in den verschiedenen Hierarchieebenen in negative umschlagen. Zusätzlich erlaubt die Deckungsbeitragsrechnung ein optimiertes Management der Fixkosten durch Wertanalysen oder Null-Basis-Budgetierungen sowie die gezielte Priorisierung von Produkten, Produktgruppen oder Unternehmensbereichen.

Insbesondere in Phasen der Restrukturierung oder Sanierung tragen die gewonnenen Erkenntnisse dazu bei, fundierte Entscheidungen im Rahmen von make-or-buy-Überlegungen zu treffen oder über die Fortführung bzw. Stilllegung von Unternehmensbereichen zu entscheiden. 

Risiken innerhalb der Kostenstruktur werden häufig vernachlässigt, da ihnen nicht durch koordinierte Maßnahmen zwischen Produktion und Vertrieb bewusst entgegengewirkt wird. Dabei können Entscheidungen mit vergleichsweise geringem Aufwand unterstützt werden. Zum Beispiel, wenn die Auswirkungen einer Fixkostenerhöhung, einer Steigerung der variablen Kosten oder einer Preissenkung quantifiziert werden sollen – hier kommt das Stichwort "operating leverage" ins Spiel. 

Arbeiten Sie bereits mit Kennziffern wie DBU, BEP, BEU und SSP?

Die Entstehung und Verwertung von Gütern im betrieblichen Prozess, auch als Leistungen bezeichnet, werden in größeren und gut entwickelten Unternehmen durch die Prozesskostenrechnung gesteuert. Idealerweise wird diese zu einem Prozesskostenmanagementsystem weiterentwickelt, um eine klar definierte Leistung mit einem kostengünstigen Ablauf zu gewährleisten. Dabei können Schnittstellen, Parallelarbeiten und andere Problemfelder optimiert werden. Alternativ dazu können Methoden wie Wertanalyse, Gemeinkosten-Wertanalyse oder Zero-Based-Budgeting zur Verbesserung beitragen. 

Alle genannten Verfahren sind besonders geeignet für Beratungsprojekte, wenn keine Prozesskostenrechnung vorhanden ist. Insbesondere in der Restrukturierungsphase oder in Krisensituationen können diese Methoden zu entscheidungsrelevanten Analyseergebnissen und Optimierungen beitragen.